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"Wir haben eine tiefe, lange Tradition von HR-Lösungen für österreichische Unternehmen am österreichischen Markt. Das will ich weiter ausbauen", sagt Johannes Kreiner, Österreich-Chef von Sage.
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Interview – Johannes Kreiner, Sage

Eine der spannendsten Kombinationen der IT-Branche

Johannes Kreiner, Geschäftsführer der Sage GmbH, spricht im Interview über die aktuellen Herausforderungen für heimische Personalabteilungen und wie Software dabei helfen kann, ihnen zu begegnen. Außerdem zeichnet er ein Bild davon, was den HR-Software-Bereich vom Rest der IT-Branche unterscheidet.

von: Rudolf Felser

Sage DPW, der Geschäftsbereich HR-Software des internationalen Business-Software-Anbieters Sage, wurde 1972 unter dem Namen "data processing weinhofer" in Österreich gegründet und hat sich seit Beginn der 80er-Jahre auf die Entwicklung von Anwendungs-Software für das Personalwesen spezialisiert. Heute ist Sage DPW bei über 1.000 Kunden implementiert, vom mittelständischen bis zum multinationalen Unternehmen, in verschiedensten Branchen. Trotz der internationalen Konzernmutter konzentriert sich Sage DPW aber auf den rot-weiß-roten Markt und die spezifischen Anforderungen seiner heimischen Kunden.

Seit Anfang 2017 sitzt in der Niederlassung im "Viertel Zwei" in der Wiener Leopoldstadt Johannes Kreiner im Chefsessel der Sage GmbH. Kreiner hat sich, aus dem technischen Bereich kommend, zur Jahrtausendwende zum Leiter des Testcenters der Generali VIS Informatik GmbH hochgearbeitet und ist dem Bereich Softwaretest und Softwarequalität bis zu seinem Wechsel zu Sage treu geblieben – zuletzt als Managing Director von SQS Software Quality Systems in Österreich und der Schweiz.

Wie es ihn von der Softwarequalität zur HR-Software verschlagen hat, warum er deswegen "unfassbares Glück" hatte und wieso Sage DPW so super ist, das hat er monitor.at im Interview erklärt.

Herr Kreiner, Sie kommen ursprünglich eher aus der technischen Ecke bzw. haben sich sehr lange mit Softwarequalität beschäftigt. Wie kommt man da zum "Spezialgebiet" HR-Software?

Für mich war es als Geschäftsführer schon vorher wichtig, den Gesamtentwicklungsprozess zu verantworten. Ich habe nach einem Unternehmen Ausschau gehalten – das musste nicht unbedingt im HR-Bereich sein – das mir die Möglichkeit gibt, von der Entwicklung, über die Customer Service Line bis hin zum Professional Service, der klassischen Backoffice-Verwaltung und dem Sales die Verantwortung zu tragen. Dass es eine HR-Software-Firma geworden ist, ist einem Recruiter zu verdanken. (lacht) Aber nach eineinhalb Jahren schaue ich zurück und muss sagen, dass ich unfassbares Glück hatte. Denn HR und IT ist eine der spannendsten Kombinationen der IT-Branche. Ein besonderer Aspekt ist, dass der Frauenanteil sehr hoch ist. Wir selbst haben zu 45 Prozent Mitarbeiterinnen im Unternehmen, das ist in einem IT-Unternehmen ein Novum. Auch auf der Kunden-Seite haben wir viel mit HR-Managerinnen, Lohnverrechnerinnen und HR-Leiterinnen zu tun. Das Thema People Management ist tendenziell in Frauenhand. Das ist eine tolle Sache, weil hier Technik und "die weibliche Seite" zusammenkommen. Sonst ist die IT eher eine männerdominierte Welt.

Ein interessanter Punkt. Könnte man sagen, die HR-IT ist ein Rolemodel für die Zukunft der gesamten IT-Branche?

Vielleicht würde ich es nicht als Rolemodel definieren, weil erst die Ausgeglichenheit solch eine Bezeichnung verdienen würde. Ich sehe einen Überhang an Frauen im HR-Bereich. Damit ist HR-IT eine interessante Gegenposition zur sonst männerdominierten IT.

Schlägt sich das auch in einer anderen Beziehung von Anbieter und Kunden nieder?

Es ist eine andere Welt, eine meiner Ansicht nach viel loyalere Welt, und in ihren Forderungen, was zu erfüllen ist, konkreter. Das könnte durch das Business kommen, aber auch durch den weiblicheren Zugang zur IT – weniger technologisch, sondern stärker inhaltlich motiviert. Es wird nach Lösungen für Aufgabenstellungen gesucht. Die Welt der IT, aus der ich komme, war eher technologiegetrieben. Dort herrschte oft die Hoffnung, dass Technologie irgendetwas löst, das man vielleicht noch gar nicht kennt.

Bei meiner Recherche habe ich mir die Frage gestellt, woher der Namenszusatz DPW bei Sage DPW kommt. Dann habe ich herausgefunden, dass der Geschäftsbereich HR von Sage ursprünglich 1972 unter dem Namen "data processing weinhofer" gegründet wurde. Was hat es damit auf sich?

Das war ein österreichisches Unternehmen, gegründet von Herr und Frau Weinhofer. Es war von Beginn an auf HR fokussiert, mit einem kleinen ERP-Einschlag. Mitte der 1980er hat man sich dann von ERP entfernt. Wir haben eine tiefe, lange Tradition von HR-Lösungen für österreichische Unternehmen am österreichischen Markt. Das will ich weiter ausbauen. Ich will nicht versuchen, in andere Bereiche zu diffundieren und die DPW international in vielen Ländern auszurollen oder sie fit zu machen für die Lohnverrechnung außerhalb Österreichs. Ich will mich lieber darauf konzentrieren, woraus das Unternehmen entstanden ist: Die Fokussierung auf österreichische Unternehmen mit der besten HR-Software, die es meiner Meinung nach auf dem Markt gibt. Das ist das beste aus zwei Welten: Man hat in der Hinterhand einen internationalen Großkonzern, mit Möglichkeiten, die sich ein anderes Unternehmen unserer Größenordnung nur schwer leisten könnte, aber andererseits einen lokalen Bezug. Der Konzern Sage schielt natürlich auf den Markt, vor allem, da wir sehr erfolgreich mit unseren Kunden und Partnern agieren, aber schon in Demut, da er weiß, dass es ein nationales Produkt ist über das er nichts internationales "drüberstülpen" kann.

Wäre so ein "drüberstülpen" theoretisch trotzdem möglich?

Es gibt gewisse Bereiche, die wir mit unserer lokalen Strategie nicht erreichen können. Ein großes Unternehmen strebt natürlich an, möglichst alle Bereiche abdecken zu können. Unsere Grenzen sind dort, wo große internationale Konzerne unsere Softwarelösung in vielen verschiedenen Ländern zum Einsatz bringen wollen und deshalb viele Kooperationen bzw. Schnittstellen zu anderen Systemen benötigen. So sind wir nicht aufgestellt. Es gibt natürlich Lösungen von Sage selbst, zum Beispiel Sage People, mit denen wir den gesamten HR-Prozess, den wir in DPW national abbilden können, auch in einem internationalen Produkt abbilden und digitalisieren können. Das hat den Vorteil, einem internationalen Konzern eine Lösung anbieten zu können, aber den Nachteil, bei weitem nicht so flexibel zu sein, wie DPW es kann – beispielsweise, dem österreichischen Arbeitsrecht in kürzester Zeit folgen zu können oder an HR-Prozesse in Österreich angepasst zu werden. Mit dieser Doppelstrategie werden wir uns früher oder später auseinandersetzen wollen – nicht müssen. Vielleicht können wir so auch große Unternehmen versorgen. Aber das ist aktuell nicht der Wachstumsbereich von Sage DPW in Österreich. Vorher ist mit unseren Kunden noch so viel an Weiterentwicklung und Modernisierung von Sage DPW möglich, dass ich mich weiter darauf fokussieren möchte. 

Wäre es nicht ein logischer Schritt, DPW zur "großen" Sage-Lösung kompatibel zu machen? Nach dem Motto: Lieber Kunde, in Österreich kannst du DPW nutzen und international unsere andere Lösung.

Sobald Bedarf am Markt vorhanden ist, werden wir uns auch darauf fokussieren, ganz im Sinne einer Gesamtkonzernstrategie. Die Kunden haben den Bedarf aber heute noch nicht oder wenn, dann an anderen Produkten. Da muss ich dem Markt Tribut zollen. Ich kann nicht aus firmenstrategischen Überlegungen etwas bauen, was am Markt nicht relevant ist, und andere Dinge, die Relevanz haben, dafür nicht. Man muss auch sagen: Österreich ist bei diesen Großkonzernen das Land der Tochtergesellschaften. Die Strategien, in welche Richtung es geht, werden in den Großunternehmen häufig wo anders entschieden.

Kommen wir zurück in die Gegenwart. Sie sind seit fast anderthalb Jahren bei Sage an Bord. Welchen Eindruck haben Sie in dieser Zeit gewonnen: Wo drückt der Schuh Ihre österreichischen Kunden am meisten?

Die heutigen HR-Managerinnen und -Manager beschäftigen sich intensiv mit einer Frage, die so alt ist, wie ich denken kann, aber an Brisanz gewonnen hat: Woher bekomme ich als wachstumsorientiertes Unternehmen das nötige Personal? Das ist ein zentraler Punkt. Wir haben für eine Umfrage 500 HR-Manager befragt. 37 Prozent sehen sich einem massiven Fachkräftemangel gegenüber. Das hat Auswirkungen auf zwei Bereiche: Die Suche nach Talenten am Markt und wie ich sie halte, wenn ich sie gefunden habe. Aus Studien und Kundengesprächen lese ich heraus, dass HR umdenken, sich auch ein Stück neu erfinden muss. Traditionelle HR-Prozesse – Formulare werden ausgefüllt und in Personalakten abgelegt – das war einmal. Wenn ich heute Talente am Markt finden will, dann sind das dynamische Leute, die auch in einem dynamischen Unternehmen arbeiten wollen. Die wollen Self Service haben. Auch das haben wir in unserer Umfrage abgefragt: Ebenfalls 37 Prozent der Unternehmen haben derzeit Self-Service-Lösungen für ihre HR-Prozesse. Zwei Drittel der Unternehmen fehlt also die Möglichkeit, ihre Mitarbeiter mit digitalisierten Prozessen zu versorgen. Die gute Nachricht für uns, die wir massiv in diesen Bereich investieren, ist, dass es ein Markt ist den Unternehmen Self Service schmackhaft zu machen. Denn das ist ein Faktor der HR-Automation. Automatisierte Prozesse erlauben es Unternehmen, schneller zu wachsen – weil sie damit auch Talente anziehen können. Das beginnt beim Recruiting und geht bis zum Onboarding-Prozess. Bei meinen ersten Onboarding-Erfahrungen hatte ich einen Monat lang keinen Computer. Das geht heute nicht mehr. Wenn ich engagierte Mitarbeiter habe, muss ich Wochen vorher schon das Notebook zur Verfügung stellen können, damit sie sich einlesen können. Man muss den Recruiting- und den Onboarding-Prozess eng koppeln und automatisieren. Die Erfahrung zeigt, dass Mitarbeiter ein Unternehmen schnell wieder verlassen, wenn sie erleben, dass es ihrem Anspruch nicht gerecht wird. Der Arbeitsmarkt ist "ausverkauft", die Leute haben kein Problem, morgen einen anderen Job zu bekommen.

Trifft das wirklich auf alle Branchen zu, oder nur auf die IT?

Ich kann sicher nicht für alle Branchen sprechen. Aber mein Gefühl sagt mir, es ist durch das Wirtschaftswachstum für einen Großteil der Branchen aktuell. Vor allem bezogen darauf, dass wir erkennen, dass wir bei den derzeitigen Arbeitslosenraten das Problem haben, dass ein Teil der Personen schwer einsetzbar ist, da die notwendige Ausbildung fehlt – damit meine ich nicht unbedingt programmieren, sondern eine Ausbildung um strukturiert arbeiten zu können. Und leider gibt es auch einen Teil der – und das merke ich selber in dem ein oder anderen Vorstellungsgespräch – den Eindruck vermittelt, gar nicht arbeiten zu wollen. Wir haben also immer noch eine nicht geringe Arbeitslosenquote, aber bekommen manche dieser Leute nur schwer an den Start. Um wieder auf unsere Studie zurückzukommen: Eine der Erkenntnisse ist, dass HR ein peoplezentrierter Job ist. Es geht darum, eine "people company" aufzubauen, durch Themen wie Mitarbeitererlebnisse, offene Führungskultur, offene Feedbackkultur. Nicht einmal im Jahr ein Mitarbeitergespräch, sondern Feedback von Führungskräften in kurzen Zyklen. Es geht darum, die Kreativität und positiven Eigenschaften der Mitarbeiter zu fördern. Das sind zwar alte Themen, aber sie müssen heute mit anderen Methoden angegangen werden. Keiner setzt sich ein Jahr hin und fragt dann, ob jemand seine Kreativität und Freude erkannt hat. Das muss durch kurze Impulsfragen und Gesprächszyklen mit den Mitarbeitern geklärt werden. Damit steigt auch die Herausforderung in wachsenden Unternehmen, die Führungsstruktur brauchbar aufzubauen. Wenn man stark wächst, wie es in österreichischen Unternehmen der Fall ist, wie wir durch steigende Dienstnehmerzahlen bemerken, muss auch die Führungsstruktur nachziehen. Auch da muss man nach Talenten suchen. Da geht es wieder um die interne Talentsuche und wir sind wieder beim Thema Skill Management. Wie fördere ich Talente und sind diese bereit, mehr Verantwortung zu übernehmen? Klassischer Fall in einer Wachstumsphase: Man versetzt Mitarbeiter, die schon lange im Unternehmen sind und es gut kennen, in eine Führungsposition. Diese Person hat oft kein Interesse, wird aber mit Geld gelockt, und hat möglicherweise nicht die Skills, um dieser Führungsposition gerecht zu werden.

Es geht auch um die Bedürfnisse der Mitarbeiter. Es ist heute sehr wichtig zu erkennen, welche Bedürfnisse Mitarbeiter haben. Das beginnt bei den Rahmenbedingungen im Büro, den bürointernen Eigenschaften. Gibt es genug Sozialräume, wurden Möglichkeiten zur Interaktion geschaffen? Habe ich ein Großraumbüro so gestaltet, dass es nicht wie ein "Hendlstall" wirkt? Kann ich autonome Teams schaffen, die Verantwortung übernehmen können? Das sind kulturelle und physische Rahmenbedingungen, die entscheidend sind, um Talente zu fördern und ins Unternehmen zu bekommen. Wenn man von diesem Begriff der "people company" ausgehend den Mitarbeiter ins Zentrum stellt, dann stellt sich die Technologiefrage – und dann kommen wir als Dienstleister ins Spiel.

Wie kann Informationstechnologie helfen, diesen Herausforderungen zu begegnen?

Eine zentrale Anforderung ist, Daten zu haben und überhaupt zu erheben. Ich muss eine Technologie schaffen, um diese Daten zu erheben und ihre Verfügbarkeit für den Mitarbeiter, den HR-Manager, Abteilungsleiter und Geschäftsführer einfach zu machen. Unsere Studie hat gezeigt – und das ist erschreckend – dass auch hier wieder nur knapp ein Drittel der Unternehmen diese Daten – welche Skill Level die Mitarbeiter haben und wo sie in ihrer Karriere stehen – verfügbar hat. Wenn ich diese Daten habe, dann muss ich sie im Sinne der Weiterentwicklung auch korrekt interpretieren können. Ich brauche eine entsprechende Methodik, die teilweise durch Technologie zur Verfügung gestellt werden kann, um auf diese Daten korrekt reagieren zu können und mit den Mitarbeitern möglichst früh in Gespräche zu gehen und transparentes Performance Management betreiben zu können. So können die Wachstumsziele eines Unternehmens auch aus HR-Sicht unterstützt werden. Was nützt es, mehr zu verkaufen, wenn ich im Unternehmen nicht die Leute habe, um dieses Wachstum zu stützen? Die HR ist gefordert, diese Unternehmensziele durch Digitalisierung und Automatisierung des HR-Prozesses zu unterstützen und die HR-Funktion in den Vordergrund zu stellen. Gerade bei Unternehmen zwischen 50 und 100 Mitarbeitern kommt es oft vor, dass es keine eigene HR-Funktion gibt, sondern die Geschäftsleitung diese Aufgaben am Samstagnachmittag irgendwie miterledigt. Es ist ganz entscheidend, ob es eine HR-Funktion im Unternehmen gibt und wie man sie ausstattet, damit sie Datenanalysen machen und bei den Führungskräften ein Verständnis erzeugen kann, wo die Talente sind.

Es gibt ein interessantes Gap: Wie weit sind diese people companies entwickelt? Da gibt es laut unserer Studie unterschiedliche Ansichten von Mitarbeitern und der Geschäftsleitung. Während 56 Prozent der Geschäftsleitungen überzeugt sind, dass sie in einer people company arbeiten, sind es nur rund 27 Prozent der Belegschaft. Es herrscht ein deutlicher Unterschied zwischen dem, was eine people company ausmacht und was die company bereit ist zu leisten sowie dem nicht gedeckten Bedarf des Mitarbeiters. Damit gilt es auch aus HR-Prozesssicht umzugehen. Das ist sicher eine der spannenden Herausforderungen denen man in den nächsten Jahren begegnen muss, wenn man erfolgreich sein will.

Ich finde es sehr sympathisch, dass sie gerade nicht die Gelegenheit genutzt haben, ihre eigenen Produkte zu verkaufen. Aber trotzdem würde mich interessieren, woran bei Sage DPW konkret gearbeitet wird.

Konkret haben wir vor rund einem Jahr begonnen, massiv in mobil verfügbare Self-Service-HR-Prozesse zu investieren, in Form von Apps für Mobiltelefone. Wir haben die erste App-Landschaft gestartet, einerseits für den Mitarbeiter, zum Beispiel mit Funktionen für Zeiterfassung oder Krankenstand, damit diese Daten vom Mitarbeiter selbst sehr schnell und unkompliziert erfasst werden können. Wenn zum Beispiel ein Reisebeleg abfotografiert werden kann und dann sofort im System ist müssen sich der Mitarbeiter und die HR-Abteilung nicht mit Zettelwerk abquälen. Also eine komplette Digitalisierung dieser Prozesse über Apps. Jetzt sind wir den nächsten wichtigen Schritt in Richtung der Führungskräfte gegangen, damit Führungskräfte ihre "Grundprozesse", wie die Genehmigung von Zeitausgleichen, Urlauben oder Genehmigungen von Abwesenheit in Form von Aufgabenlisten erledigen können und das auch mobil, egal wo sie sind und jederzeit. Das ist aber erst der Beginn. Wir werden weiter massiv in diesen Bereich investieren. Es wird auch HR-Prozesse geben, die nicht mobil zur Verfügung gestellt werden müssen. Aber alles, was nahe am Mitarbeiter ist, muss verfügbar gemacht werden. Auch alles, was nah am Manager ist, also Reports die er im Meeting braucht, Durchschnittsgehälter im Unternehmen, etc. muss mobil verfügbar sein. Diesen Bedarf zu erheben und diese Informationen leicht und flexibel zur Verfügung zu stellen, wird uns zusammen mit unseren Kunden sicher die nächsten Jahre beschäftigen.

Das wandelt auch das Gesicht der Sage DPW, die auf dem Markt dafür bekannt ist, eine Expertensoftware zu sein. Jetzt gehen wir in einen Bereich, wo der Mitarbeiter oder Manager kein Experte der Software mehr sein muss. Ganz im Gegenteil. Die Lösung muss so einfach gestaltet werden, dass selbst komplizierte HR-Prozesse mit wenigen Klicks oder Wischern verfügbar gemacht werden können.

Das ist der eine Teil. Der zweite Teil, den wir uns an die Fahnen geheftet haben, ist, die SAGE DPW als Expertensystem insgesamt intuitiver zu machen. Wir erkennen am Markt heute bei vielen Unternehmen die Herausforderung, dass sie durch ihr Wachstum und die Stärkung des HR-Bereichs auch in die HR-Abteilungen neue Personen bekommen, die nicht bereit sind – anders als noch vor 20 Jahren – sich monatelang in eine Software einzuarbeiten. Dementsprechend ist es ein zentrales Anliegen von uns, mit unseren Kunden zusammen an der weiteren Vereinfachung von SAGE DPW zu arbeiten. Es wird immer eine Art Expertensystem bleiben müssen, auch wegen komplexer gesetzlicher Rahmenbedingungen, aber wo immer wir die Möglichkeit haben, eine Vereinfachung herbeizuführen, werden wir daran arbeiten. 

Sage DPW ist auch aus der Cloud verfügbar. Vor rund einem Jahr haben Sie außerdem begonnen, mit "Sage DPW to Go" darüber hinaus ein Cloud-Produkt für kleine Unternehmen und Startups anzubieten – perfekt für einen Markt wie Österreich. 

Das stimmt, wir haben letztes Jahr so ein Produkt auf den Markt gebracht, müssen aber ehrlich gestehen, dass es leider nicht so funktioniert hat, wie wir es erwartet haben. Wir wollten ein Produkt an den Start bringen, das für Startups und Kleinunternehmen ohne großes Beratungszutun verfügbar gemacht wird. Die Themenstellungen sind aber, wenn man sie digitalisiert, durch die Gesetzgebung ausgesprochen komplex. Wenn ich zum Beispiel ein Zeitmanagement zur Verfügung stelle, das nicht ein reines Soll/Ist-Erfassen ist, sondern die wirklichen Auswirkungen auf den Lohn der Mitarbeiter abbilden soll, ist das nicht so einfach möglich. Dabei komme ich von einer Excel-Erfassungslogik hin zu einer Bewertung von Stunden. Wenn jemand am Freitag von 8 am Abend bis 10 am Abend gearbeitet hat, dann bekommt er das als Überstunden und je nach Einzelvereinbarung ausgezahlt, entweder unmittelbar danach oder als Gleitzeitstunden zu einem späteren Zeitpunkt. Das alles in einem System personenspezifisch zu konfigurieren und abzubilden kostet fast genauso viel Aufwand, wie in einem großen Unternehmen. Gerade in kleinen Unternehmen gibt es keine Betriebsvereinbarungen, sondern es hat jeder – vielleicht sogar verbale – Einzelvereinbarungen mit seinem Chef getroffen. Dieser Realität mussten wir uns stellen, haben die Notbremse gezogen und festgestellt, dass unsere Software das heute noch nicht leisten kann. Wir haben uns dem Thema aber angenommen und es nicht fallengelassen. Wir arbeiten an solchen Konzepten, aber der Ausgang ist offen. Ob es gelingt, diese Flexibilität, verbunden mit der Bedienung durch Kunden ohne großes Fachwissen, hinzubekommen, wird die Zeit zeigen. Die Gesetzgebung kann sich täglich ändern. Denken sie nur an den 12-Stunden-Tag.

"Sage DPW to Go" ist also nicht mehr verfügbar?

Wir haben es vom Markt genommen, weil wir mit den ersten Kunden gelernt haben, dass trotzdem ein Beratungsbedarf entsteht, den wir mit unserem normalen Produkt genauso abdecken können. Mir war es auch persönlich wichtig, nicht an einer Strategie festzuhalten, die bei den Kunden nicht aufgeht und sie vielleicht sogar in eine schlechtere Situation bringt, sondern schnell zu reagieren und zu versuchen, es zukünftig noch besser zu machen.

Das "normale" Cloud-Produkt gibt es aber schon noch?

Natürlich. "Sage DPW to Go" war, wenn man so will, eine vereinfachte Lösung um unseren Kunden mehrere Standard-Zeitmodelle anbieten zu können. Durch die vielen Individualvereinbarungen war das aber sehr schwierig. Trotzdem wollen wir unseren Kunden mehr und mehr Self Service ermöglichen. Wir sind aktuell dabei neue Strategien zu entwickeln, wie wir das Knowhow an den Kunden bringen. Wir sind dazu auch in Gesprächen mit Partnern, um unsere Kunden mit professionellsten Rahmenbedingungen versorgen zu können. Wir können uns jetzt schon auf nächstes Jahr freuen, da wird es einige Neuigkeiten geben.

Haben kleinere Unternehmen im HR-Bereich eigentlich vergleichbare Probleme wie Großunternehmen, oder gibt es da Unterschiede?

So wie wir vorher von der people company gesprochen haben, ist es für Kleinunternehmen deutlich leichter, einfacher und finanziell sinnvoller, diese Maßnahmen direkt umzusetzen und nicht toolgestützt einzugreifen. Wenn ich ein kleiner Tischlereibetrieb bin, weiß ich, wie sich meine fünf Mitarbeiter und zwei Lehrlinge entwickeln und brauche kein Skillmanagement einzuführen. Insofern sehe ich auch aus der Sage DPW heraus gewisse Grenzen gesetzt. Sage DPW beginnt bei fünfzig bis hundert Dienstnehmern zu wirken. Das kann ich aus persönlicher Erfahrung unterschreiben: In meinem vorigen Job bin ich in die Geschäftsführung eines Unternehmens gekommen, das damals 30 Mitarbeiter hatte. Als ich sieben Jahre später aufgehört habe, hatten wir 160 Mitarbeiter. Ab ungefähr 70 Mitarbeitern kippt es. Man kennt nicht mehr jeden Mitarbeiter beim Namen und kann seine positiven Eigenschaften nicht mehr identifizieren. Dafür braucht man ein Werkzeug wie Sage DPW, um in eine Datenanalyse zu gehen. Das kann auch schon bei fünfzig Mitarbeitern sein, das kommt auf das Gewerbe und die Art der Jobs an. Das ist auch, wo wir Sage DPW heute platzieren. Ab fünfzig Dienstnehmern ist man sehr gut beraten, Sage DPW zum Einsatz zu bringen. Nach oben hin ist in Wirklichkeit keine Grenze gesetzt, aber darunter kann die Sage DPW nicht alle ihre Stärken ausspielen.

Der Sage-Konzern spricht auch viel von künstlicher Intelligenz und Chatbots. Werden solche Angebote von den Unternehmen angenommen?

Ganz offen angesprochen: Mir begegnen diese Anforderungen nicht. Vielleicht auch deswegen, weil der Markt möglicherweise durch die bereits erwähnte weibliche Präsenz nicht so technologiegetrieben ist und nicht mit solchen Schlagwörtern um sich wirft, sondern mit den Anforderungen und deren Lösungen. Was bringt es mir, wenn ich meine HR-Prozesse über Alexa abrufen kann? Es ist heute am österreichischen HR-Markt nicht das entscheidende Feature, massiv in Chatbots oder in "high fancy technology" zu investieren. Es müssen Lösungen rund um Menschen her, die den Menschen Spaß machen und für die Unternehmen pragmatisch und sinnvoll sind – für heutige Probleme. Das klingt vielleicht unsexy, aber es ist meine Wahrnehmung auf dem Markt.

Meine letzte Frage klingt wahrscheinlich weniger ernst, als sie gemeint ist: Warum ist Sage DPW so super?

Ich glaube, dass die Sage DPW es schafft, etwas miteinander zu verbinden: Nämlich die Mitarbeiter mit dem Produkt. Das kommt aus einer Belegschaft, die mehrere Generationen abbildet. Wir haben Mitarbeiter, die seit 30 Jahren im Unternehmen sind – seit den 1980er-Jahren. Die haben "die DPW" im Blut, in der DNA. Das ist verankert und wird weitergegeben. Wir versuchen das auch aus Marketingsicht noch weiter zu fördern und auch unsere neuen Mitarbeiter mit dem Produkt in eine emotionale Bindung zu bringen. Wir sind genauso gut oder schlecht wie andere, aber das ist einer der Gründe, warum der Effekt ein größerer ist. Davon bin ich tief überzeugt. Wir sind dadurch auch stolz auf die Ergebnisse, die wir erzielen, aber genauso bereit, an unseren Fehlern zu arbeiten und Änderungen durchzuführen. Weil wir alle an einem Produkt arbeiten – und das ist die DPW.

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