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SVA-Generaldirektor Hans Aubauer kennt sich gleichermaßen mit Technologie und Business aus, war zuvor unter anderem als CIO sowie im Dienstleistungs- und Beratungsgeschäft tätig, stellt die Menschen in den Mittelpunkt und trägt auch noch die perfekte Krawatte für das Foto. Was kann man sich mehr wünschen?
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Interview - Hans Aubauer, SVA

Die Digitalisierungs-Reise der SVA

Die Sozialversicherungsanstalt der gewerblichen Wirtschaft (SVA) befindet sich seit einigen Jahren in der digitalen Transformation. Wir haben uns von Generaldirektor Hans Aubauer einen "Zwischenbericht einer Reise, die sicher noch lange nicht abgeschlossen ist", geben lassen. Dieser Reisebericht ist sehr ausführlich ausgefallen, also nehmen Sie sich besser etwas Zeit...

von: Rudolf Felser

Das Gespräch, das wir für monitor.at mit Generaldirektor Hans Aubauer geführt haben, ist für Leser aus dem IKT-Umfeld gleich doppelt interessant: Nicht nur, weil die SVA sich selbst in einer umfassenden digitalen Transformation befindet, sondern auch, weil viele ihrer Versicherten aus der IKT-Branche kommen und damit zu ihren Kunden gehören.

Digitalisierung ist bei der SVA Chefsache. Man hätte für diese Aufgabe kaum jemand besseren an Bord holen können, als Hans Aubauer. Er hat nicht nur Elektrotechnik an der TU Wien, sondern zugleich auch Betriebswirtschaft an der WU Wien studiert und ist damit ein Brückenbauer zwischen Technologie und Business. Das hat er während seiner beruflichen Laufbahn auch schon unter Beweis gestellt: Bevor er 2014 als Stellvertreter von Generaldirektor Stefan Vlasich zur SVA wechselte, war er unter anderem in verschiedenen Management-Positionen bei dem Dienstleistungs- und Beratungsunternehmen Accenture sowie als CIO der Austria Wirtschaftsservice GmbH (aws) tätig. Außerdem arbeitet der gebürtige Wiener seit 1991 ehrenamtlich als Sanitäter im Rettungsdienst.

Im ausführlichen Interview hat uns der sympathische und kompetente Transformations-Experte erzählt, was sich seit seinem Eintritt bei der SVA technologisch alles getan hat und warum trotz aller Technologie der Mensch der entscheidende Faktor bleibt.

Herr Aubauer, Sie sind 2014 als Generaldirektor-Stellvertreter zur SVA gekommen und haben 2016 die Nachfolge von Herrn Vlasich als Generaldirektor angetreten. Ich nehme an, das war damals schon die Intention?

Schon die erste sensible Frage. (lacht) Ich bin gekommen, um Bewegung auszulösen. Alles andere ist eine Konsequenz der Bewegung, weil die Aufgabe, die sich 2014 gestellt hat, sehr spannend ist. Die SVA ist eine Organisation mit sehr großer Systemrelevanz. Was kann ein schöneres Produkt sein, als soziale Sicherheit für zehn Prozent der Bevölkerung, die sehr spezifische Bedürfnisse haben und das Recht, diese Bedürfnisse beim zentralen Aspekt Gesundheit optimal beantwortet zu bekommen. Das ist eine spannende Aufgabe in einer bundesweit aufgestellten, flächendeckenden Organisation. Das war der Trigger, 2014 eine sehr schöne Rolle zu verlassen und sich der nächsten Aufgabe zu stellen.

Sie waren davor unter anderem bei Accenture?

Ich hatte schon einige Stationen vorher. Ich bin ausgebildeter Elektro-Techniker, habe aber schon damals erkannt, dass das Leben sehr breit ist und mich additiv mit betriebswirtschaftlichen Fragestellungen beschäftigt. Ich stand in der Berufswahl vor der Frage, ob ich den klassischen Weg in einer technischen Organisation gehen will. Das wäre sicher sehr spannend gewesen, es nahm aber einen anderen Verlauf – im Dienstleistungsbereich, in einer Zeit, in der der Bankenmarkt vor großen Umbrüchen stand. Ich war in sehr vielen Stellen Österreichs und Europas im Dienstleistungsbereich tätig, habe Transformationen und Integrationsprogramme mit und ohne vorgelagerte Fusionen begleitet und habe sehr viel Spannendes sehen dürfen. Transformation ist immer etwas Ganzheitliches, Strategisches, das es aus der Topmanagement-Perspektive zu steuern gilt. Es ist einer der reizvollsten Aspekte der Topmanagement-Aufgabe, solche Dinge zu erkennen, zu strukturieren und gemeinsam mit den Teams umzusetzen. Das bringt ein breites Spektrum an Notwendigkeiten mit sich: Man muss die Teams gewinnen,  richtig planen, sich die richtige Unterstützung suchen und die Technik richtig einsetzen. Das sind aber alles Subkomponenten eines großen strategischen Weges.

Weil Sie früher bei Accenture waren und die SVA dann Aufträge an das Unternehmen vergeben hat, gab es auch negative Presse.

Mir sind hohe Transparenz und Professionalität wichtig. Da haben wir es im öffentlichen Bereich sogar fast einfach, weil wir an das österreichische Vergaberecht gebunden sind. Das Vergaberecht bedingt ab gewissen Auftragsvolumina einen sehr formalisierten Prozess. Von der juristischen Seite gehen wir einen sehr strukturierten und formalisierten Prozess, den ich unterstütze und den wir als SVA natürlich immer engstens einhalten. So ist auch die entsprechende Historie zu sehen. Ich glaube es ist gut, dass die Durchlässigkeit, die Interaktion zwischen dem privatwirtschaftlichen und dem öffentlichen Bereich – und wir sind ein sehr spezifischer, selbstverwalteter öffentlicher Bereich – in jeder Richtung, in jeder Dimension und über einen Lebensweg auch in mehreren Etappen etwas ist, wovon beide Arten sehr gut profitieren können. Das sollten wir stärken und ausbauen.

 

"Ich durfte in anderen Ländern andere Erfahrungen machen, wo man bei der IT-Infrastruktur loslegt und sich dann schrittweise zur Funktionalität hocharbeitet. Das ist ein Fehler, der in der Digitalisierung sehr oft gemacht wird."

Haben Sie Ihre anderen, auch internationalen Aufgaben auf Ihre aktuelle Rolle vorbereitet? Der Blick über den nationalen Tellerrand, sozusagen?

Ich war im Dienstleistungsbereich, dann bei der Austria Wirtschaftsservice, der Förderbank der Republik Österreich, als CIO tätig –  mit einer Transformations- und Integrations-Aufgabe, da die aws damals aus vier Organisationen bestand. Dann kam ich wieder zurück in den Dienstleistungsbereich, war Gesundheits-Geschäftsführer für die DACH-Region, auch eingebettet in eine Managementverantwortung für eine sehr große Region, nämlich Europa/Afrika/Lateinamerika. Die Länderregionen agieren sehr unterschiedlich. Gerade im Gesundheitsbereich richten wir uns gerade zum Teil nach Norwegen und Dänemark aus. Man muss qualifizieren und beurteilen, was Sinn macht, wo liegen Vorteile und wovon kann Österreich profitieren. Österreich ist spezifisch. Aber der Umkehrschluss kann nicht sein, dass alles, was in anderen Ländern passiert, bei uns nicht anwendbar ist. Es ist nur zu reflektieren und entsprechend zu justieren. In den Bereichen Innovation, Affinität zu IT, strategischer Gesamtplan, ein nationales Ziel zu definieren und dann Maßnahmen abzuleiten, da ist der nordische Raum gerade im Gesundheitsbereich gut aufgestellt. Dort hat man beispielsweise das Ziel definiert, Leben zu retten, indem man die Wechselwirkungen von Medikamenten besser zu verstehen lernt. Aus diesem gesamtheitlichen Ziel folgt eine Information der Bevölkerung, ein technisches Umsetzungsprojekt und so kommen Veränderungen in eine ganz andere Schiene. Man kann die Interessensgruppen mitnehmen, die Ärztinnen und Ärzte mitnehmen und diskutiert nicht technisch, vom System beginnend. Ich durfte in anderen Ländern andere Erfahrungen machen, wo man bei der IT-Infrastruktur loslegt und sich dann schrittweise zur Funktionalität hocharbeitet. Das ist ein Fehler, der in der Digitalisierung sehr oft gemacht wird. Es ist nicht eine Frage des Systems, sondern wie sich die fachliche Weiterentwicklung mit solchen Werkzeugen ergibt.

Wie stellen Sie sich dieser Frage bei der SVA?

Wir sind stolz darauf, dass die SVA durch ihr Managementteam in der Lage ist, sich die strategische Richtung, aus der Selbstverwaltung kommend, selbst zu geben. Hier brauchen wie de facto keine Unterstützungsleistung sondern haben ein klares Bild, wo wir hin müssen. Da helfen uns gerade unsere Versicherten, die alle vom Markt kommen und sehr klare Ansprüche haben, wie ein moderner Dienstleister, der sie verstehen, rasch auf sie reagieren und auf ihre spezifischen Bedürfnisse eingehen soll, zu agieren hat. Dieses Feedback bekommen wir direkt gespiegelt und diesem Anspruch stellen wir uns sehr gerne. Da sind wir auch beim Schlagwort "SVA 2020", das wir über die aktuelle Funktionsperiode der Selbstverwaltung geschrieben haben, um die Reise, die die SVA schon vor einigen Jahren mit der Transformation von der Kranken- zur Gesundheitsversicherung begonnen hat – auch wieder ein Perspektivenwechsel –, für die Berufsgruppe, mit der wir betraut sind, voranzutreiben. Diese Berufsgruppe ist – und das bringt mich zu den Herausforderungen – sehr dynamisch.

Wo Sie es schon selbst sagen: Was sind denn die Herausforderungen?

Die SVA ist die am stärksten wachsende Sozialversicherung Österreichs. Selbständigkeit ist ein Erfolgsmodell und wir freuen uns darüber. Das starke Wachstum fordert die Organisation, weil die Versicherten nicht homogen sind. Sie können die Bedürfnisse eines Tischlereibetriebs und eines Gastronomen, die wir seit Jahrzehnten begleiten, nicht mit jenen eines Neuen Selbständigen vergleichen. Die Bedürfnisse und die Erwartungshaltungen sind unterschiedlich. Eine dritte Dimension mit wieder eigenen Aufgaben für uns ist die Pflegeversorgung Österreichs mit der Gruppe der  24-Stunden-Betreuer, die zu einem hohen Anteil bei uns versichert ist. Das sind Versicherte, die nicht notwendigerweise in Österreich wohnen und Deutsch nicht als Primärsprache haben. Auch dieser Aufgabe stellen wir uns mit großer Freude. Das zeigt aber, welche volkswirtschaftliche Bedeutung unsere Versichertengruppe hat. Zusammengefasst sind die Herausforderungen: Wachstum, Veränderung, Heterogenität. Um diesen Herausforderungen zu begegnen, haben wir überlegt, was die nächsten Managementschritte sind, denen wir zu folgen haben.

Welche Schritte sind das?

Wir haben ein Gesamtprogramm definiert, weil die Reise nur erfolgreich sein kann, wenn man sie in Wechselwirkung und gesamtheitlich denkt. Schritt eins war das Formulieren eines Gesamt-Zukunftsbildes der SVA, das die Organisation in die verschiedenen Kanäle strukturiert, in denen die Kunden mit uns in Interaktion treten können. Vorgelagert haben wir Kundengruppen im Sinn von Profilen anhand ihrer Bedürfnisse geformt. Dann haben wir uns die Frage gestellt, was in den Kundenkanälen Digital, Telefonie, physische Interaktion/Post und persönliche Vorsprache alles zu tun ist. Das ist nicht der klassische Zugang für eine österreichische Sozialversicherung. Diese vier Kundenkanäle müssen zumindest künftig stärker voneinander wissen.

 

"Das große Schlagwort hierbei, das mir sehr am Herzen liegt, heißt 'Menschen statt Akten'. Wir automatisieren nicht der Roboter wegen, sondern der Menschen wegen."

Stichwort Omnichannel.

Ja. Hier haben wir als SVA durchaus noch Wege zu gehen. Das wird sich sehr rasch ändern, aber wenn aktuell ein Poststück im Burgenland als Brief eingeht und der Kunde 24 Stunden später in der Telefonie in Salzburg im First Level landet, dann hat die Kollegin oder der Kollege noch nicht die Chance, von diesem physischen Posteingang zu wissen. Das ist etwas, das wir 2018 nachhaltig verändern werden.
Ich gehe auf diese Beispiele später noch ein, möchte aber das Bild weiterzeichnen: die Abkoppelung von Kundenkanälen und Produktion. Wir sind zwar im Dienstleistungsbereich, trotzdem möchte ich von Produktion als Symbol sprechen. Diese Abkopplung ist der zweite wesentliche Schritt. In der Produktion gilt es ebenfalls zu modernisieren und massiv Digitalisierung einzusetzen, denn alles, was wir automatisieren können, und wobei wir die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit modernen technischen Werkzeugen unterstützen können, spielt wertvolle Zeit für das Service an den Kunden frei. Das große Schlagwort hierbei, das mir sehr am Herzen liegt, heißt "Menschen statt Akten". Wir automatisieren nicht der Roboter wegen, sondern der Menschen wegen. Zunächst für die Kolleginnen und Kollegen, die Sachbearbeitung, die langjährig ausgebildet ist und hohe Expertise hat. Wir schaffen Zeit und damit direkten Mehrwert für die Kundinnen und Kunden im persönlichen Gespräch. Nur wenn wir es schaffen, das großvolumige Verwaltungsgeschäft zu reduzieren und zu automatisieren, werden wir vermehrt Zeit für unsere Kundinnen und Kunden zur Verfügung stellen können.
Unser erwähntes Wachstum, übrigens sieben Prozent, ist eine große Aufgabe. Wir haben aber auch die Kosten und die Effizienz im Auge. Wir wollen den Kostenauftrieb stabilisieren und trotzdem mehr Zeit für unsere Kolleginnen und Kollegen schaffen. In diesem Mittelbereich Produktion, Nutzung aller technischen Werkzeuge bis hinauf zur letzten Dimension: Intelligente Datenhaltung, Analytics. Wie erhöhen wir das Verständnis unserer Versicherten, um sie optimal beraten zu können? Ich darf noch einen weiteren Bereich umreißen, der die SVA erneut sehr spannend macht: Wir sind nicht nur Verwaltungsorganisation sondern haben auch direkte medizinische Rehabilitationsaufgaben in knapp 500 Betten in vier eigenen Einrichtungen, auf die wir sehr stolz sind.

Kommen wir vielleicht zurück  zum Plan "SVA 2020". Können Sie den grob zusammenfassen?

"SVA 2020" hat unter dem primären Ziel, die führende Sozialversicherung für Selbständige in Europa zu werden, drei Stoßrichtungen. Wir sind bereit, uns zu benchmarken und wollen von anderen lernen, aber dabei sehr spezifisch anpassen, was von anderen europäischen Erfolgsbeispielen für uns in Österreich geeignet ist, um uns weiterzuentwickeln und eine Spitzenposition zu erreichen. Nummer eins ist Maximierung von Kundenservice und Versichertennähe in den Abläufen der SVA, Verbindung mit und nahtlose Schnittstelle zu den Gesundheitseinrichtungen sowie Verlängerung der Betreuungsprozesse und drittens die Effizienzdimension der Entkopplung vom Wachstum der Aufgaben und den dafür eingesetzten Mitteln.

Haben Sie konkrete Beispiele, wie Sie diese Spitzenposition erreichen wollen?

Wir bringen zum Beispiel im Juni 2018 künstliche Intelligenz in die SVA. Wir sprechen nicht nur darüber, sondern wir schalten sie ein. Darauf sind wir sehr stolz. Das läuft in kleinen Schritten, pragmatisch, unter Einbindung der Teams. Was in den Teams Begeisterung auslöst, ist, dass viele erkennen, welche Mitgestaltungsmöglichkeiten gerade das Mittelmanagement, die Gruppenleiterinnen und Gruppenleiter, bei dieser Reise zum Wohle unserer Kundinnen und Kunden haben. Es darf nicht eine theoretische Reise sein, die drei oder vier Jahre in Konzepten besteht und weder die Kolleginnen und Kollegen noch die Versicherten merken etwas davon.

Wie wirkt sich SVA 2020 auf die von Ihnen erwähnten Kundenkanäle aus?

Der Online-Bereich ist das optimale Werkzeug, um den Anspruch der schnelllebigeren, zeit- und ortsunabhängigeren Welt und Kunden in ihren Bedürfnissen abzuholen. Wir konnten zum Beispiel letzten Sommer den volldigitalen Neuzugangs-Prozess in Produktion bringen. Sie können über eine rein digitale Schiene Versicherter bei uns werden. Jeder ersparte Weg ist realisierter Kundennutzen. Geplante Online-Services sind zum Beispiel das Einreichen einer Wahlarztrechnung mit einer App, die noch bis Sommer 2018 live gehen wird. Schon realisiert sind persönlichere Informations- und standardisierte Einreich- und Bewilligungsmöglichkeiten im Online-Portal, die wir "Meine Kundenzone" genannt haben. Wir versuchen nach den Präferenzen unserer Versicherten und nach der Art der Interaktion klare Customer Journeys zu formen und unsere Versicherten durch positive Anreize in den richtigen Kanal zu bekommen. Ein komplexes Pensions-Beratungsgespräch wird immer optimal in einer persönlichen Interaktion laufen – und genau dafür wollen wir Zeit schaffen. Denn das ist schwierig, wenn die Kundenzone mit einer Vielzahl von Menschen überfüllt ist, die eigentlich nur einfache Transaktionen abwickeln wollen.

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Generaldirektor Hans Aubauer modernisiert die SVA. Digitalisierung ist dort eindeutig Chefsache.
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Der zweite Kanal ist die Telefonie. Da ist es uns in den letzten Tagen gelungen, eine österreichweit einheitliche Servicenummer bereitzustellen. Wir sind schon einige Zeit damit beschäftigt, ein Level-Konzept zu etablieren und in einem First Level die wesentlichen, großvolumigen Versichertenfragen positiv zu beantworten. Damit schaffen wir auch über das Telefon Zeit bei den Expertinnen und Experten, wenn der Versicherte speziellere Fragenstellungen hat. Wir können in den nächsten Tagen auch einen Rückrufservice bieten, damit unsere Kunden vom Anrufverhalten bessere Rahmenbedingungen vorfinden. Wir etablieren auch die Funktionalität des Co-Browsings, immer mit dem Einverständnis des Anrufers, um sich mit ihm über unsere website zu verbinden und ihn bei der Nutzung unserer wachsenden Online-Services zu unterstützen. Wir sind darüber hinaus gerade in der Entwicklung eines Chatbots, haben allerdings ein sehr komplexes Umfeld und müssen daher gut abtesten, wo diese Funktionalität schon reif genug für den Versicherten ist, um positive Erlebnisse zu realisieren. Damit bringen wir auch den zweiten Kanal Schritt für Schritt mit Digitalisierung nach vorne.
Dritter Kanal: Wir bekommen noch immer, und das wird auch immer so bleiben, eine Menge an physischen Anträgen und unterschiedlichste Post. Der Status, den ich 2014 übernommen habe, war Postbearbeitung durch die gesamte Organisation und sehr große Archive. Über 19 Kilometer an Akten, wenn Sie sie aneinandergereiht hätten. Hier haben wir einen klaren Modernisierungsschritt in zwei Komponenten gesetzt. Zunächst die Nachverscannung, die weitgehend abgeschlossen ist. Mehr als zwei Drittel der Landesstellen sind bereits nachverscannt. Das heißt, wir führen die Papierverarbeitung noch durch, allerdings statt das Papierstück dann in einem physischen Archiv zu hinterlegen, bilden wir ein vollelektronisches Archiv ab. Nachverscannung ist aber nicht das Ende der Reise. Wo wir hin wollen, ist der digitale Eingangskanal. Hier hat die SVA ein Vergabeverfahren für Scan-Dienstleistungen durchgeführt und bereitet für 2018 die Inbetriebnahme vor. Wir wollen österreichweit verhindern, dass die Post in den Landesstellen zugestellt werden muss. Sie soll schon in der Logistikkette abgefangen werden und an den Scandienstleister übergeben werden, um bei uns nur noch elektronisch einzugehen. Das klingt einfach, ist aber für eine große Organisation eine riesige Herausforderung. Wir bekommen zum Teil Originaldokumente, die die Versicherten natürlich zurückhaben wollen, wir bekommen handschriftliche, teilweise sehr rührende Dankesbriefe. Die Heterogenität und Vielschichtigkeit des Posteingangs ist sehr groß. Nichtsdestotrotz sind wir überzeugt, diesen Prescan 2018 in Produktion zu bekommen. Es ist wesentlich, dass die Eingangspost an die richtigen Stellen geht. Diese Aufgabe wird aktuell zu hundert Prozent manuell über Beschlagwortung sichergestellt. Hier setzen wir erstmals auf künstliche Intelligenz – das ist die Komponente, die ich vorhin schon erwähnt habe und die bis zum Sommer live gehen wird.

Können Sie auf den KI-Einsatz noch ein bisschen näher eingehen?

Wir sind aktuell im Testverfahren, allerdings lassen wir die Maschine derzeit mit E-Mails lernen, was die Trefferquote etwas erhöht. E-Mail ist für die EDV leichter zu interpretieren als Scans. Wir haben hier sehr erfreuliche Zuordnungsraten, bei denen die Maschine den Prozess, die Versicherungsnummer und den Arbeitsschritt, der als nächstes zu erfolgen hat, erkennt. Die erfolgreichen Testraten liegen bei E-Mail bei über 90 Prozent. Über das finale Ergebnis bei der vollen Prozessbreite kann ich im Herbst berichten, aber es wird sicher deutlich über 50 bis 60 Prozent liegen. Daran sieht man das Potenzial der Entlastung. Das ist der erste Schritt, den wir mit künstlicher Intelligenz machen. Aber wir sind überzeugt, dass an anderen Stellen etwas komplexere, aber ähnliche Potenziale schlummern. Denken Sie nur an die Aufgabe der Prüfung. Jede Bank, jede Versicherung hat nach der Sachbearbeitung Prüfaufgaben. Wir haben hier einen sehr, sehr hohen Qualitätsanspruch, den wir aufrechterhalten wollen. Wo wir uns transformieren müssen, ist, dass diese Prüfung aktuell ausschließlich händisch erfolgt. Da die Komplexität hier deutlich höher ist als bei der Beschlagwortung, setzen wir auf einen mehrstufigen Vorgang. Zunächst auf Primärsysteme, die schon in sich mehr Konsistenzprüfungen vornehmen. Außerdem sind wir dabei, und das ist beinahe der größte Teil der Erneuerung im Produktionsbereich, unsere Beitragsanwendung vollständig zu erneuern.

 

"Wir haben sehr nachhaltig diskutiert, ob wir einen Big-Bang-Ansatz fahren wollen. Das haben wir aus mehreren Dimensionen verworfen."

Die Beitragsapplikation ist sehr zentral. Warum wird die erneuert?

Erstens, weil das System technologisch zumindest am Ende seines Life Cycles steht. Das bringt neben dem Sicherheitsaspekt, weil das neue System selbst deutlich mehr prüft, auch Vorteile für die Sachbearbeitung in der Bedienung – eine Workflowlösung statt elf verschiedener Masken. Wir etablieren ein Cockpit, das das Einspringen in Primärsysteme aber dann auch wieder das Rückspringen in eine Gesamt-Sicht des Versicherten realisieren soll. Dieses Cockpit, das wir 2018 in ersten Teilen produktiv bekommen wollen, hat wichtige Aufgaben. Dazu zählen die Workflow-Führung und die 360-Grad-Sicht des Kunden. Der Kunde ruft ja nicht mit einem Beitragsproblem oder einer expliziten rechtlichen Fragestellung an, sondern immer mit einer Lebenssituation. Der zweite Grund für die Erneuerung ist die Onlinefähigkeit des Systems. Aktuell ist es ein Batch-System mit klassischer Nacht-Verarbeitung. Das passt nicht zu einem Online-Kanal, mit dem man live auf Kunden reagieren kann.

Apropos Kanal: Über den vierten Kunden-Kanal müssen wir noch sprechen.

Die Kundenzone ist der vital wichtige vierte Aspekt. Wir reden zwar über die Digitalisierung, aber Interaktion, Mensch statt Akten, bleibt wesentlich. Aber nicht in 30-sekündigen Interaktionen, bei denen rasch ein Zettel abgegeben wird, sondern in fundierten Beratungsgesprächen, in denen die Sachbearbeitung unterstützt durch die Möglichkeiten der Digitalisierung ein Kundenerlebnis erzeugen kann, das in positiver Weise differenziert und das unsere Versicherten dort abholt, wo sie selbst tagtäglich im Wirtschaftsleben stehen.

Da haben Sie schon einiges getan, sich aber auch noch viel vorgenommen. Wie wird das umgesetzt?

Wir haben sehr nachhaltig diskutiert, ob wir einen Big-Bang-Ansatz fahren wollen. Das haben wir aus mehreren Dimensionen verworfen. Erstens aufgrund des technischen Risikos, zweitens aufgrund der großen Change-Management-Aufgabe. Wir haben 2015 mit der Umsetzung begonnen. Der Start war von kleinen technischen Schritten geprägt, zum Beispiel der Umstellung von Office 2003 auf Office 2016. Wir haben die Datensicherheit erhöht, haben von außen gesteuerte Hacker-Angriffe unternommen um die Verbesserung im Rechenzentrum zu belegen. Datensicherheit und Datenschutz sind für uns ganz wesentlich. Das sind ohnehin logische Aspekte aber ich möchte sie trotzdem betonen, weil sie gerade für unser Aufgabenfeld von höchster Wichtigkeit sind und wir sie leidenschaftlich in Relation mit Pragmatismus, Geschwindigkeit und Serviceverhalten für den Kunden diskutieren müssen – nicht immer trivial, das in Einklang zu bringen.
Die Reise hat also mit technischen Aspekten begonnen, Hardware, Einführung einer Telefonie- und Videokonferenz-Anlage. Das klingt alles nach technischen Schritten, aber eigentlich geht es um die Weiterentwicklung einer Organisation. Dann haben wir uns schrittweise weiterbewegt, etwa mit der Nachverscannung oder den Online-Services. Wir haben gewusst, dass wir rasch zeigen müssen, dass das, was wir tun, funktioniert, ankommt und Nutzen schafft. 2018 stehen wir sicher vor der größten prozessmäßigen Umstellung in unserer Sachbearbeitung. Das führt dazu, dass wir dieses Jahr mit hoher Energie auf Aspekte wie Change Management, den Austausch mit unseren Teams, Schulungen, aber vor allem Begleitung setzen, weil unsere Teams ein großer Schatz sind. 

Haben Sie zur Unterstützung dieses Schatzes noch weiter Pläne?

Ebenfalls bis zum Sommer 2018 etablieren wir ein neues Wissensmanagement-System. Die alte Welt bestand aus einer Lotus-Notes-Datenbank, Arbeitsanweisungen, vielen individuellen Werkzeugen bis hin zu ausgedruckten Papierpaketen. Es ist vital, das betriebliche Gehirn lebend und nahe an den Bedürfnissen der Kolleginnen und Kollegen zu haben. Unser neues Werkzeug haben wir "SVAbisZ" genannt, was übrigens aus der Kreativität unserer Teams kommt. Wir haben sehr gute Erfahrungen gemacht, auch in kreativen Aspekten die Teams mitgestalten zu lassen. SVAbisZ wird einerseits die aktuellen Möglichkeiten der Suchfunktion erweitern, wie man es zum Beispiel von Google kennt. Hier rüsten wir technologisch auf und beantworten damit die Wünsche unserer Teams. Wir müssen auch am Arbeitsmarkt kompetitiv bleiben. Die Kolleginnen und Kollegen, die wir hereinholen, sind schon mit vielen Werkzeugen vertraut und haben ein klares Bild vor Augen, was sie von einem Arbeitgeber der Zukunft fordern. Die SVA ist mit hohem Fokus dabei, ihre Attraktivität zu halten und auszubauen. Denn bei aller Digitalisierung bleibt der entscheidende Faktor in der Dienstleistung der Mensch.
Das waren die leichten Teile dieses betrieblichen Gehirns. Wir sind noch am organisatorischen Ausfeilen des nächsten Schrittes, den wir wahrscheinlich im Q3/Q4 in die Realisierung bringen werden. Wenn wir es schaffen, das betriebliche Gehirn zum Leben zu erwecken und in einem gesteuerten Prozess die Intelligenz der Fläche dazu zu nützen, das Werkzeug selbst und seine Inhalte weiterzuentwickeln, dann haben wir den eigentlichen Zielprozess zustande gebracht. Wir werden kein Wikipedia innerhalb der SVA schaffen, aber der Grundgedanke ist da.

 

"Wir können hier noch einmal deutlich an Innovationsgeschwindigkeit gewinnen."

Ich sehe schon: Ihr Terminkalender für dieses Jahr ist sehr voll.

2018 passiert wirklich viel, aber die Reise geht 2019 und 2020 natürlich noch weiter und ist auch dann noch nicht zu Ende. Die großen Aufgaben liegen bei uns auf der Leistungsseite – demografischer Wandel, Innovation im medizinischen Bereich. Dort ist der Hebel einer treffsicheren Abwicklung und Verwaltung ungleich größer. Digitalisierung findet auch in unseren eigenen Einrichtungen statt. In Schritt eins in vergleichbarer Weise mit der Versicherung, nämlich mit Einführung eines Onlineportals im Wiener Gesundheitszentrum im Jänner 2018, mit der Möglichkeit dort erstmals elektronische Termine zu vereinbaren, mit einem ebenfalls 2018 in Produktion gegangenen Risiko-Selbsttest, um für sich persönlich beurteilen zu können, wo am ehesten Ansatzpunkte liegen, Präventionsschwerpunkte zu setzen. Das sind die ersten Schritte, der nächste logische Schritt ist die Verzahnung zwischen den eigenen Einrichtungen. Lassen Sie mich das anhand eines Beispiels transparent machen: Ein Kunde macht drei Wochen stationäre Rehabilitation. Unser erklärtes Ziel ist es, die Versicherten nach diesen drei Wochen nicht zu verlieren. Damit jemand, der nach einem akuten Herzgeschehen drei Wochen bei uns in Bad Ischl in Rehabilitation war, danach motiviert an dem Erhalt seiner Gesundheit dran bleibt, idealerweise wenn er in Wien wohnhaft ist von den Kraftgeräten des Wiener Gesundheitszentrums elektronisch erkannt wird und sich die Geräte gleich auf seine Bedürfnisse einstellen. Diese Vernetzung, diesen Wissensverbund schaffen wir noch 2018, natürlich immer mit Einwilligung der Versicherten. Sie erkennen, dass zu ihrem Wohl und für ihre Gesundheit gehandelt wird und machen im Regelfall mit großer Begeisterung mit.

Was steht für die Zukunft noch auf dem Plan?

Auch in der Datenintegration werden wir noch Schritte setzen, möchten uns aber als qualitätsgesicherte Plattform etablieren. Wir sind überzeugt, dass wir als Organisation viel Innovationskraft haben, aber niemals in der Lage sein werden, den Markt und das gesamte Umfeld in Innovation zu schlagen. Das müssen wir auch nicht. Wenn es uns gelingt, für unsere Versicherten eine Interaktionsbasis zwischen ihnen und den Innovatoren, deren Leistungen wir mit unserem chefärztlichen Dienst und unseren Expertinnen und Experten qualitätssichern, zu schaffen, dann ist das die letzte Ausbaustufe, idealerweise bis 2020/21. Wir können hier noch einmal deutlich an Innovationsgeschwindigkeit gewinnen.

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