Bild: Eva Puella Photography
Gute Laune bei Reto Pazderka, adesso, Gernot Schauer, T-Systems, Christian Wenner, Kapsch BusinessCom, Stefan Schachinger, Barracuda Networks, Roland Ledinger, Bundesministerium für Digitalisierung und Wirtschaftsstandort, Dietmar Winterleitner, Cosmo Consult und Christoph Hammer, NAVAX (v.l.n.r.).
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Monitor Round Table "Digitalisierung"

"Unternehmen sollten in blöde Ideen investieren."

Die digitale Transformation hat Auswirkungen auf jedes Unternehmen, jeden Kunden und jeden Bürger Österreichs. Wir haben daher Vertreter von verschiedenen Firmen und Organisationen eingeladen, sich mit uns gemeinsam Gedanken zu machen. Was mit den blöden Ideen gemeint ist? Dafür müssen Sie schon weiterlesen...

von: Rudolf Felser

Die Begriffe "Digitalisierung" und "digitale Transformation" sind heute in aller Munde. Aber wenn es um ihre Bedeutung geht, wird es schon schwieriger. Hat die IT-Branche nicht von Anfang an "digitalisiert"? Was ist der Unterschied zu heute? Ist Digitalisierung gleich Digitalisierung, oder gibt es auch hier Unterschiede? Wir haben sieben Experten eingeladen, mit uns über dieses Thema zu diskutieren.

Der Einladung sind gefolgt:


Wie der Unterschied zwischen Digitalisierung und Elektronifizierung aussieht, welche Rolle Security spielt, ob der Digi-Zenit bereits überschritten ist und in welche blöden Ideen man investieren sollte, das lesen Sie hier.

Wenn wir heute von der digitalen Transformation sprechen, was ist dann der Unterschied zu dem, was die IT-Branche bereits seit Jahrzehnten tut? Was ist heute anders?

Pazderka: Es gibt viele Definitionen der digitalen Transformation. Ich habe noch keine gehört, die ganz falsch gewesen wäre. Ich persönlich sehe den globalen Aspekt im Vordergrund. Es geht darum, dass durch digitale Technologie in kurzer Zeit viele Möglichkeiten entstehen, vor denen Unternehmen, die Gesellschaft, der Staat, etc. stehen und die sie nutzen müssen, um ihre Themen zu adressieren. Der Begriff kommt daher, dass die digitale Transformation momentan so schnell und breit ist. Wir machen seit 20 Jahren Individuallösungen. Da gibt es Vieles, das sich nicht von dem unterscheidet, was man jetzt in der digitalen Transformation macht. Aber der Bedarf, sich als Unternehmen dahingehend orientieren zu können, was relevant ist, ist erheblich höher als noch vor ein paar Jahren.

Für Sie ist also der Hauptunterschied der Impact, den Technologie heute auf das Business, die Menschen und die Gesellschaft hat?

Pazderka: Das ist der Hauptaspekt und damit auch die Erwartungshaltung der Menschen, die Unternehmen, dem Staat oder anderen Institutionen entgegengebracht wird. Wie wird man abgeholt? Das ist viel intensiver als vorher.

Herr Wenner, was sagen Sie dazu?

Wenner: Der signifikanteste Unterschied aus meiner Sicht sind die Durchgängigkeit und Offenheit, um die es dabei geht. Wir digitalisieren seit Jahrzehnten einzelne Prozessschritte. jetzt geht es darum, über Abteilungs-, Bereichs-, oft auch Unternehmensgrenzen hinaus zu denken. Das macht vielen Kopfzerbrechen, weil dafür Viele gleichzeitig am Tisch sitzen müssen. Man muss sich mit seinen Kunden anders auseinandersetzen und den Plattform-Gedanken leben. Das ist sowohl technologisch wie auch kulturell eine Herausforderung.
Man muss diesen Begriff auch für das eigene Unternehmen übersetzen. Ich kenne Kunden, bei denen man mit dem Thema Digitalisierung keinen Termin mehr bekommt. Sie wollen hören, was das für sie bedeutet. Man muss das in den Unternehmenskontext übersetzen und es durchgängig – end to end – denken.

Auch hier höre ich heraus, dass Unternehmen keine Inseln mehr sind, bzw. dass diese Inseln zusammenwachsen?

Wenner: Das müsste das Ziel sein. Ich glaube aber, wir sind historisch gesehen besser darin, Inseln zu optimieren, als ganze Ketten.

Schauer: Ich kann nur unterstreichen, was Herr Wenner gesagt hat. Das Neue, das wir alle lernen müssen, ist die Durchgängigkeit der Prozesse. Wir kommen stark aus der Kommunikation, dem Zusammenführen dieser Inseln. Nicht nur die digitalisierte Hochrüstung, sondern auch das Kommunizieren miteinander ist ein wesentlicher Punkt. Es bilden sich ganz neue Netzwerke, auch über das Unternehmen hinaus Richtung Lieferanten und Kunden. Es entstehen ganze Environments, die man standardisieren und zusammenführen muss.
Wir sind derzeit in einer Evolutionsphase, es haben sich noch keine richtigen Standards herausgebildet. Auch in der Industrie kommt das aus einer Ecke, die wir bis jetzt nicht kannten. Zum Beispiel führen Maschinenbauer für ihre Maschinen digitale Plattformen ein und müssen sich vernetzten, etwa mit dem Unternehmen, welches das Endprodukt weiter vertreibt. Die Allianzen, die sich bilden, sind zum Teil überraschend, spannend und für uns natürlich sehr herausfordernd. Wir kämpfen oft damit, dem Kunden darzustellen, was sein Mehrwert daraus ist bzw. wie er dadurch besser, schneller, flexibler, günstiger werden kann. Das zu kommunizieren und herauszuarbeiten ist unsere Aufgabe.

Herr Winterleitner, wie stellt sich das für Sie dar? Business-Softwarelösungen sind ja oft so etwas wie Inseln.

Winterleitner: Die digitale Transformation unterscheidet sich ein bisschen, je nachdem welche Zielgruppe man betrachtet. Ich möchte mit zwei Beispielen beginnen. Vor einigen Tagen war ein Küchenplaner bei uns. Er hatte ein Surface dabei und hat in OneNote gezeichnet. Ich habe ihn gefragt, warum er das nicht auf einem Zettel macht. Er hat gesagt, er schickt das einem Planer, der das dann richtig zeichnet. Für ihn war das Digitalisierung. Für uns nicht. Aber für ihn ist der Wechsel vom Zettel zum Surface eine digitale Transformation.
Wir haben in England einen Abfallentsorger als Kunden, bei dem wir ein ERP-Projekt machen. Der versteht unter Digitalisierung die Sensorik in Mülltonnen oder Abfallrohre, die automatisch gewogen werden, die Wiegeleistung geht an das ERP-System und es werden automatisch Rechnungen verschickt.
Das sind komplett unterschiedliche Zugänge zur digitalen Transformation. Das muss man berücksichtigen, sonst würde man die Unternehmen wahrscheinlich überfordern. Grundsätzlich gibt es bei der Digitalisierung zwei Aspekte. Der eine ist eher die Automatisierung, zum Beispiel das Ausstatten von Maschinen mit Sensoren und die Nutzung der generierten Daten, und das zweite ist eine Business-Digitalisierung. Also durch digitale Innovationen neue Geschäftsmodelle zu erfinden. Das muss man trennen.

Herr Ledinger, haben Sie auf dieses Thema aus Ministeriums-Sicht vielleicht eine andere Perspektive?

Ledinger: Das würde ich nicht sagen. Ich glaube nur, dass wir ein Problem haben werden, eine klare Definition zu finden, die den Begriff verständlich macht. Ich habe erst diese Woche in Deutschland eine Vortragende gehört, die zu den verschiedenen Definition von Digitalisierung gesagt hat: "Für mich kommt das so rüber wie wenn jemand über Sushi sagt, das wäre roher, toter Fisch." Ein anderer sagt, das ist eine Delikatesse, die gut schmeckt. Genau dort stehen wir. Wie sehen wir Digitalisierung? Für mich ist die Vergangenheit eine Elektronifizierung. Wir haben Papier-Prozesse und Abläufe elektronifiziert und effizienter gemacht. Die digitale Transformation geht eher in den Effekt hinein. Wir versuchen diese Technologien so einzusetzen, dass sie effektiver genutzt werden können und wir damit auch andere Themen erreichen. Der Tischler, von dem Herr Winterleitner gesprochen hat, gehört zur Elektronifizierung und hat mit digitaler Transformation weniger zu tun.
Das andere ist, wie sich mein Business und mein Business Case ändern. Wie kann ich Märkte anders erschließen? Für uns im E-Government bedeutet das Kunden- bzw. – in unserer Nomenklatur – Bürgerzentrierung. Wir stellen den Bürger in den Mittelpunkt und beschäftigen uns damit, welche Services er braucht. Am besten ist es, wenn er uns überhaupt nicht spürt. Das sind Transformationsprozesse, bei denen es nicht darum geht, dass wir die Behörde, die Firma, die Organisation mit einem Produkt sind und da drüben steht der Kunde. Nein! Wir holen den Kunden in den Fokus der Prozesse und rundherum findet die Digitalisierung mit den Produkten und den Technologien statt. Dadurch verändern sich auch der Prozess, das Business und eigentlich auch die Businesspläne und Markterschließungen. Das ist ein Kulturwandel.

Bedeutet das auch, ich kann nur digital transformieren wenn ich alles durchelektronifiziert habe?

Ledinger: Das heißt es nicht. Wir werden zum Beispiel nie alle Bürger nur online erreichen, sondern müssen uns auch überlegen was wir mit jenen Bürgern machen, die face to face zu uns kommen. Er wird zwar persönlich zu uns kommen, aber wir werden dafür sorgen, dass wir ihn im Backend so gut wie möglich servicieren können, damit er face to face sofort alles bekommt, was er braucht, und nicht zu fünf Stellen gehen muss. Für mich bedeutet Digitalisierung nicht, dass man unbedingt digitale Prozesse braucht. Es kann auch heißen, dass ich teilautomatisiere. Manche Dinge wird man gerade in der Wirtschaft physisch machen müssen. Es wird nicht alles virtuell gehen.
Genau wie bei der Mülltonne. Der Sensor ist gut, aber wie verändert sich das Verhalten wenn der Mensch weiß, dass die Mülltonne ausgeleert wird wenn sie voll ist? Dann wird er vielleicht mehr Mist produzieren. Oder wie bei der Südost-Tangente. Da könnten Sie zehn Spuren bauen, es wird immer Stau geben. Man muss sich überlegen, ob der Business Case wirklich das Ziel erfüllt, das man braucht.

Winterleitner: Es ist eher der umgekehrte Effekt, der bei dem Abfallentsorger befürchtet wird, nämlich, dass die Leute weniger in die Mülltonnen werfen. Denn sobald sie voll sind und ausgeleert werden, müssen sie dafür bezahlen. Aber Sie haben vollkommen recht, das sind Themen, die man sich vorher überlegen muss. Was löst das bei den Menschen aus, die ich damit erreichen will?

Ledinger: Aber es löst Veränderungen aus, darüber sind wir uns einig. Die ursprüngliche Art und Weise unseres Geschäftes bis heute hat kein verändertes Verhalten ausgelöst.

Also Digitalisierung nicht nur um des Digitalisierens Willen. Das ist ein ganz wichtiger Punkt. Aber jetzt zu Herrn Hammer. Wie stellt sich der Begriff Digitalisierung für einen Marketingprofi dar?

Hammer: Digitalisierung ist ein Hype-Begriff. Was dahinter steht ist eine logische Evolutionsstufe der IT-Branche. Wir sind jetzt auf einer Stufe, bei der Technologie so reif ist, dass sie von allen Kunden, Branchen, Menschen eingesetzt werden kann. Es kommt nicht mehr auf die Größe des Unternehmens an, sondern darauf, Technologie richtig einzusetzen. Natürlich sind auch Kapital und solche Dinge wichtig. Es hat in gewissen Branchen begonnen, das sind Beispiele wie Amazon, Uber, usw., die diese Technologie in speziellen Bereichen, einer speziellen Branche neuartig verwendet haben. Das ist es, was digitale Transformation ist. Es geht um die Transformation von Branchen und die Prozesse in diesen Branchen. Wenn wir unsere Kunden beraten, kategorisieren wir Digitalisierung in vier Säulen: Die Säule Kunde, also Kunden gewinnen, Kundenerlebnis verbessern. Da stecken klassische Themen wie CRM oder Webshops dahinter. Dann die Säule Mitarbeiter, sie effektiver und effizienter zu machen. Dahinter stehen Dinge wie – in der Microsoft-Welt – Office365. Die dritte Säule ist das Optimieren der internen Prozesse, also Klassiker wie ERP, Supply Chain Management. Die vierte Säule ist die Transformation von Produkten und Dienstleistungen, wo es darum geht das Geschäftsmodell eines Unternehmens zu verändern.

Die letzte Säule ist also die Königsdisziplin?

Hammer: Ja.

Herr Schachinger, wir haben jetzt viel davon gehört, dass Systeme verbunden, Prozesse verbessert und Inseln zusammengelegt werden. Läuft Ihnen da als Security-Profi ein kalter Schauer über den Rücken? Wie sicher ist es, wenn das alles verbunden wird?

Schachinger: Starke Bedenken hinsichtlich der Umsetzbarkeit von Security-Maßnahmen habe ich auf den ersten Blick nicht. Aber man muss dabei auch beachten, dass die Digitalisierung seit Jahrzehnten passiert. Gerade im Security-Umfeld gab es spätestens mit Stuxnet ein Wachrütteln. Man hat gemerkt, dass Systeme, die plötzlich miteinander reden, angreifbar sind und abgesichert werden müssen. Sonst kann alles Mögliche schiefgehen, bis hin zu lebensbedrohlichen Vorfällen im medizinischen Umfeld. Es ist wichtig, Security mit einzubauen. Im Produktionsumfeld haben wir sehr lange Lebenszyklen von Maschinen, die teilweise seit 20 Jahren im Einsatz sind. Damals hat niemand an Security gedacht. Aber man kann sie mit verschiedenen Maßnahmen auch im Nachhinein noch sicher machen.
Ein Klassiker sind Windows-XP-Maschinen in der Produktionsanlage, die nicht gepatcht werden dürfen. Das ist auch wirklich immer noch so. Wenn die plötzlich über ein Netzwerk erreichbar sind, dann hat man ein Riesenproblem. Das kann man aber durch zusätzliche Sicherheitsmaßnahmen in den Griff bekommen. Aus meiner Sicht ist es wichtig, sich der digitalen Transformation mit einem gesamtheitlichen Ansatz zu nähern und keine Insellösungen zu bauen. Jedes Unternehmen sollte sich überlegen, wo es hin will und was es erreichen will. Es wird nicht für alle sinnvoll sein, sich zu hundert Prozent zu transformieren.

Wie weit sind wir in Österreich Ihrer Meinung nach bei der Umsetzung dieser Security-Aspekte im Umfeld der digitalen Transformation? Wird, wie man es manchmal hört, auf Teufel komm raus digitalisiert, ohne an Security zu denken?

Schachinger: Das ist schon das erste Problem. Man sollte nicht digitalisieren, weil man denkt, dass es cool ist, sondern es sollte ein Nutzen dahinter stehen. Aber ja, das Thema ist in Österreich durchaus angekommen und in aller Munde – was auch mit den Wearables und Gadgets zusammenhängt. Die großen Firmen sind daran, Konzepte umzusetzen, im Mittelstand ist es vielleicht noch nicht ganz so klar, wo die Reise hingeht. Wie wir schon gehört haben steht die Vernetzung im Vordergrund, die Maschine-zu-Maschine-Kommunikation, Kommunikation zwischen Geschäftspartnern, Kunden, Lieferanten, natürlich auch Mensch-zu-Maschine-Kommunikation. Überall dort gibt es Einfallstore, Maschinen und auch Menschen sind angreifbar. Beide müssen abgesichert werden.

Herr Schauer, T-Systems hat doch sicher einen guten Überblick über den Stand in Sachen digitaler Transformation in Österreich. Sind wir schon am Höhepunkt?

Schauer: Ich glaube, dass der Hype noch weiter steigen wird. Wir haben den Höhepunkt noch lange nicht erreicht. Ein digitales Transformationsprojekt ist nicht vorrangig ein IT-Projekt, sondern es geht auch sehr stark um Organisation und Prozesse. Deswegen dauert es auch ein bisschen, bis diese Dinge in Gang kommen, weil im Unternehmen viele Personen davon überzeugt werden müssen, dass es Sinn macht in diese Themen einzusteigen. Ich beobachte bei unseren Kunden, dass sie oftmals gezwungen sind, sich als österreichisches Unternehmen – wegen ihrer vielleicht nicht erschlagenden Marktgröße – in Nischen zu setzen und dort besonders gut zu werden. Das verführt dazu, in diese Themen einzusteigen, weil man dann etwas Besonderes, einen Mehrwert am Markt bieten kann, den die anderen nicht haben.
Darin, innovative Dinge herauszubringen und Nischen zu entdecken, sind die Österreicher wirklich gut. Man glaub nicht, wie viele Unternehmen es in Österreich gibt, die in ihrem Bereich Weltmarktführer sind – aber die kein Mensch kennt. Die in hundert Ländern der Erde tätig sind, aber irgendwo in einem kleinen Ort in Oberösterreich sitzen. Die zu begleiten ist für uns faszinierend. Sich auf den Weg zu machen, dauert ein bisschen, aber sie haben die Chance erkannt, sich auf dem Markt zu differenzieren.

Das heißt also, die Hidden Champions, die es bereits gibt und jene Unternehmen, die das Zeug dazu haben, können von der digitalen Transformation ganz besonders profitieren?

Schauer: Auf jeden Fall.

Herr Wenner, es sieht so aus, als wären Sie nicht ganz einverstanden.

Wenner: Ich bin mir nicht sicher, ob man es so einfach kategorisieren kann. Die österreichische Wirtschaft besteht aus sehr vielen Unternehmen. Ich spreche mit sehr vielen Kunden über die Themen Strategie und Digitalisierung und würde das gerne an meiner Wahrnehmung der letzten 12 bis 24 Monate festmachen. Ein typischer Österreicher sagt, das kommt nie, nie zu uns und wird mich nicht betreffen – in dieser Reihenfolge. Vor eineinhalb Jahren war das Thema für viele Unternehmen noch weit weg. Das Ausmaß der Betroffenheit ist heute sehr hoch, das Thema ist bei allen angekommen. Die Kernfrage lautet jetzt: Wie wir? Es geht darum, das in einen konkreten Kontext zu übersetzen.
Die Gefahr ist, es entweder nicht oder nur so zu machen, wie es einem andere vorgelebt haben. Dabei ist es für jedes Unternehmen wichtig, seinen spezifischen Weg zu finden, um einen USP zu generieren, der für das eigene Unternehmen steht. Nur etwas nachzumachen, dass in der Branche schon andere gemacht haben, ist ein Weg, der nicht zielführend sein kann. Man muss das in einen bestimmten Kontext übersetzen, seine heutige DNA finden – und die DNA in drei Jahren. Wofür stehe ich dann eigentlich?
Auch wie Leistungen verrechnet werden, wird in Zukunft anders sein. Wenn ich in der instandhaltenden Industrie bin und nach bestimmten Zeiten für die Instandhaltung verrechnet werde – die beste Instandhaltung ist die, die nicht passiert –, muss ich einen Weg finden, auch das Nicht-Eintreten von Störungen im Prozess in irgendeiner Form über Leistungsverrechnung abbilden zu können. Auch die Frage, wer dann der Kunde ist, ist spannend. Wir entwickeln mit unseren Kunden oft Lösungsansätze, die die Frage aufwerfen, wer der bezahlende Endkunde ist. Auch das wird neu definiert und ist oft viel schwieriger, als eine technische Lösung zu finden.

Es muss Sinn machen. Das ist ein wichtiger Punkt. Kann es funktionieren zu sagen, dass man grundsätzlich digitalisieren will, aber das es Sinn machen muss? Oder muss es prinzipiell vom Business getrieben sein, das bemerkt, dass ihm etwas fehlt? Und wenn dem Business nichts fehlt, muss man dann überhaupt etwas tun?

Pazderka: Große Fragen. Die Frage nach dem Sinn ist sehr interessant. Für wen macht es Sinn? Für den Kunden, den Entscheider, den Eigentümer, die Mitarbeiter? Es ist schwierig, alle gleichzeitig zu adressieren, aber man muss es tun. Die meisten österreichischen Unternehmen sind schon mittendrin, manche sind noch am Anfang, andere sind schon ein paar Schritte gegangen. Digitalisierung ist immer eine Reise. Reisen beginnen mit einem ersten Schritt, es bleibt dann nicht bei einem oder zwei Schritten, aber solche Reisen können Stationen haben. Das ist ein gutes Bild: Die Digitalisierung ist groß, aber such dir vielleicht einen Use Case, such dir einen Prozess, such dir ein Thema, geh die Schritte dorthin, lerne und entwickle ein Profil!
Das ist auch unser Zugang. Wir beginnen als adesso, wenn es geht, sehr früh. Wir empfehlen unseren Kunden auf einer Beratungs-Ebene ganz früh ihr Business zu hinterfragen und das mit allen Stakeholdern. Das kann der erfahrene Kundenberater genauso sein, wie der Junior UX Designer. Entlang einer moderierten Methode entwickeln wir dann gemeinsam typische Digitalisierungsthemen. Wie kann sich mein Business entlang der technischen Möglichkeiten entwickeln? Ob das gleich das große Ganze infrage stellt, oder ob es damit beginnt, bestehende Prozesse zu automatisieren, ist in jedem Fall unterschiedlich. Ich bin sehr fürs Kategorisieren, aber sehr gegen das Generalisieren. Kategorisieren hilft, sich zurechtzufinden, aber es muss nicht für jeden anderen in der Branche gelten.

Es geht also darum zu lernen, was Technologie bieten kann, aber eigentlich darum, den Blick dafür zu schärfen, wo man vielleicht etwas tun könnte?

Pazderka: Genau. Die große Herausforderung ist es, zu lernen, welche Erfahrungen andere schon gemacht haben, auch wenn es nicht eins zu eins übertragbar ist.

Oder auch zu lernen, dass es für das eigene Unternehmen keinen Sinn macht.

Pazderka: Genau. Oder vielleicht jetzt keinen Sinn macht, weil noch Schritte davor fehlen. Das gibt es alles. Orientierung ist extrem wichtig. Aber es zu kategorisieren und dann dem nächsten Unternehmen überzustülpen, in der selben Branche oder vielleicht in einer anderen, wäre auch wieder falsch. Aber die Methode bleibt dieselbe. Der zweite Aspekt ist: Ich bin dieses Jahr dazu übergegangen, Unternehmen nicht mehr zu fragen, was sie zum Thema Digitalisierung machen. Ich frage jetzt: Warum glaubst du, es betrifft dich nicht? Es ist witzig, was da zurück kommt. Oft ist es nicht viel. Das notorische "Es hat auf mich keinen Impact" oder "Das ist jetzt für mich nicht interessant" bröckelt dann recht schnell.

Herr Ledinger, Österreich ist im E-Government seit rund 20 Jahren sehr gut unterwegs. Das ist auch eine Digitalisierungs-Reise. Hört diese Reise jemals auf?

Ledinger: Nein. Kurz noch zum E-Government. Wir haben erkannt, dass wir auch in der Verwaltung eine Transformation brauchen. Wir machen das sehr stark, indem wir nicht mehr die Verwaltungs-Bedürfnisse abdecken, sondern die unserer Kunden: der Bürgerinnen und Bürger. Sie stehen im Mittelpunkt. Wir sind erst am Anfang dieser Reise. Wir haben zum Beispiel österreich.gv.at nicht in Betrieb genommen, weil die Breitenwirkung für den Kunden nicht da war. Im Juni war alles fertig, aber wir haben das gestoppt und machen eine neue Ausbreitung.
Neu ist, dass wir das Bedürfnis in den Mittelpunkt stellen. Wir haben Bürgerkonferenzen begleitet und abgefragt, was die Bürger brauchen und was sie nicht brauchen. Wir gehen heute interdisziplinär vor. Also nicht klassisch, wo die Fachabteilung den Prozess beschreibt, dann die IT ein Konzept macht, das "draufklatscht" und damit vorschreibt, wie man zu arbeiten hat. Die Interdisziplinarität ist wichtig. Man muss die Potenziale der Digitalisierung aufzeigen, aber die Betroffenen müssen dann überlegen, wie sie damit umgehen – sei es der Kunde, sei es der Abfallbewirtschafter. Diese Potenziale aufzuzeigen ist unsere große Aufgabe, sowohl in der Verwaltung als auch in der Wirtschaft.
Wir sind gerade dabei, da wir auch Wirtschaftsressort sind, der Wirtschaft die Frage zu stellen, wo wir eigentlich gerade stehen. Wir werden versuchen, das über einen Index zu lösen, und haben uns ein paar Benchmarks angesehen. Aus ihnen kann man lesen, dass in Österreich bei den meisten das Bewusstsein vorhanden ist. Es gibt viele Neulinge auf diesem Gebiet. Aber tatsächliche Umsetzer oder Champions haben wir sehr wenige. Wir haben einen sehr großen Anteil an KMUs, der österreichische Wirtschaftsstandort ist zu 98 Prozent KMU-getrieben. Darunter sind sehr viele Newcomer, denen vielleicht bewusst ist, dass man etwas tun muss, aber die noch nicht wissen, wie sie das angreifen sollen. Deshalb ist es sehr wichtig, dass auch IT-Unternehmen oder Digitalisierungsberater den Unternehmen die Potenziale, die sie haben, aufzeigen – um sie dann in dieser interdisziplinären Situation zu fordern herauszufinden, wie sie diese Potenziale in ihrem Business wirksam machen können.
Wir haben dazu auch das "KMU digital"-Förderprogramm gestartet, bei dem es darum geht diese Potenziale aufzuzeigen. Ist das Potenzial erkannt, kann man in die Tiefe gehen und überlegen, wie man den Kulturwandel und den Businessplan neu gestaltet. Die Aufgabe wird sein, viel stärker auf die Potenziale hinzuweisen und die Gestaltung nach wie vor den Unternehmen zu überlassen. Da haben wir sehr viel Aufklärungs- und Informationsbedarf bei den Unternehmen, aber auch in der Verwaltung.

Winterleitner: Weil Herr Ledinger gerade erwähnt hat, dass die Unternehmen schauen müssen, wie sie sich transformieren. Das hat mich auf einen Gedanken gebracht. Wir reden immer davon, dass wir Techniker brauchen. Das stimmt schon. Aber in der Diskussion der letzten Jahre geht ein bisschen unter, dass es mit Technik alleine nicht getan ist. Technologie ist das eine Thema, Kultur und Strategie sind andere Themen. Alles zusammen macht erst die Digitalisierung aus. Worauf wir nicht vergessen dürfen: Wir müssen innovative Köpfe finden, die in Businessprozessen, Geschäftsmodellen und Geschäftsideen denken. Das sind die wichtigen Dinge. Die Technologie dahinter kann immer nur der Enabler sein. Aber die Idee selbst muss von innovativen Leuten kommen. Das sind nicht immer nur Techniker, sondern vielleicht auch andere Leute. Die müssen sich auch etwas trauen. Wir haben einen Kunden, der in der Türkei ein neues Geschäftsfeld eröffnet mit dem er selbst sein Geschäft in Deutschland kannibalisiert. Mit 20 Leuten macht er dort ein komplett neues Projekt, das auch anders heißt. Einfach nur, um es zu probieren. Solche Geschäftsideen muss man aus den Leuten herauskitzeln.

Hammer: Weil Sie vorhin gefragt haben, wie weit die Unternehmen in Österreich sind. Ich war letzte Woche bei einer Konferenz in Holland. Dort gab es eine regionale Session für die deutschsprachigen Teilnehmer. Die allgemeine Meinung war: "Super, dass wir in Österreich und Deutschland sind, weil wir an Holland und den Benelux-Staaten sehen, wo wir in fünf Jahren sein werden. Es ist natürlich positiv, dass man sehen kann, wo es hingeht." Weniger positiv ist, dass es gleichzeitig bedeutet, dass wir zwar vielleicht nicht fünf Jahre hinterher, aber sicher nicht ganz vorne dabei sind.
Wir sind in Österreich in Summe sicher ganz gut unterwegs, aber es gibt Regionen und Länder, die viel weiter sind, obwohl sie uns nicht unähnlich sind. Das sieht man besonders in Skandinavien und den Benelux-Staaten, die diesen Themen gegenüber sehr offen sind – der Cloud gegenüber zum Beispiel. Das ist ein guter Indikator. Diese Länder sind dementsprechend schon weiter. Die uns als Österreichern und Deutschen angeborene Skepsis steht uns da im Weg. Wir versuchen alle Probleme zu lösen und sehen die positiven Aspekte nicht. Wenn man beim Thema Cloud bleibt: Wir befinden uns dort immer noch in der Security-Diskussion. Das sind natürlich wichtige Themen, aber wir reden viel zu wenig über die Potenziale!

Das bedeutet zugleich, dass die digitale Transformation das Risiko für österreichische Unternehmen, von anderen überholt zu werden, erhöht.

Hammer: Absolut. Früher war vieles sehr regional. Wenn zum Beispiel ein asiatisches Unternehmen einem europäischen Unternehmen drei Jahre voraus war, war es vielleicht nicht so gravierend wie jetzt. Das kann sich sehr schnell auswirken. Wir als NAVAX schauen deswegen, was Technologien und Partnerschaften betrifft, bewusst sehr weit über Grenzen hinaus.

Ledinger: Da bin ich ganz bei Ihnen. Österreich ist in keiner Top-Situation, auch im E-Government nicht mehr. Das zeigt, dass das mit einem Veränderungsprozess und der Kultur zu tun hat. Sie haben Holland erwähnt. Holland ist geprägt von Katastrophenvorsorge. Es ist das erste Land, das eine flächendeckende Infrastruktur für das Internet of Things hat. Warum? Weil sie von Dämmen leben und gelernt haben, sich vor dem Meer zu schützen. Deswegen ist dort Sensorik essenziell. Die nordischen Staaten haben außerdem alle kein Datenschutzproblem. Fragen Sie uns alle mal nach unserem Monatsgehalt und drucken Sie es ab. Das wird nicht passieren. Die Leute sind dort offener. Dadurch entwickeln sich dort natürlich auch Services anders. Sie können dort die Einkommenssteuererklärung Ihres Nachbarn im Internet nachlesen. Es muss uns klar sein, dass die digitale Transformation auch ein Kulturwandel ist und deshalb kein technisches Thema. Wir müssen auch die ganzen anderen Rahmenbedingungen sehen: Kultur, gesellschaftliches Wertesystem, Priorisierung der staatlichen Einrichtungen aber auch des gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Wertesystems.
Wir sind sehr klein organisiert, wir haben sehr viele KMUs. Dafür haben wir Hidden Champions am Weltmarkt. Das muss man in diesem Kontext alles berücksichtigen. Es ist sehr wichtig, dass man nicht nur Technologie sieht, sondern die Potenziale aufzeigt und dann versucht, kreativ etwas daraus zu machen. In Dänemark wurde im Ministerium ein Chief Disruption Officer eingesetzt. Er ist ein Innovationstreiber. Es geht nicht darum, etwas kaputt zu machen, sondern disruptiv auch Strukturen wie ein Ministerium aufzubrechen. Nicht nur in den Verwaltungen, sondern auch in den Organisationen in der Wirtschaft braucht man diese Innovationstreiber. Bei KMUs muss man das vielleicht von außen anstoßen.

Herr Schachinger, wie sieht es mit der digitalen Transformation in der Security-Branche eigentlich aus?

Schachinger: Auch die Security-Branche geht natürlich auf neue Technologien ein. Basis für die digitale Transformation ist die Auswertung von Sensoren-Daten. Sensoren-Daten kann ich letzten Endes durch Analyse-Technologien in Verbindung mit Cloud Services auswerten. Die Security-Branche muss sich darauf einstellen, zum einen die Cloud Services sicher zu machen, auf lokaler Seite die Maschine – sei es eine Produktionsanlage oder ein CT im Krankenhaus – und auch die Verbindung zwischen diesen beiden Standorten.
Wo ich noch einhaken wollte, das ist das Thema Technik. Weil digitale Transformation ganz klar nicht nur Technik sein kann. Es geht um einen Prozess, wie wir schon gehört haben. Wenn man es sehr Technik-fokussiert angeht, wird man auf starken Widerstand stoßen. Weil nämlich die Zugänge von Security ganz andere sind, als in der IT-Security. Man muss überall einen Virenscanner drauf haben, die besten Firewalls, Web-Filter, sonstige Technologien, um möglichst alle Angreifer und Schadsoftware draußen zu halten. Im operativen Bereich, also den Abteilungen, die transformiert werden, gibt es ein ganz anderes Verständnis von Security. Dort geht es auch um die klassische Safety, also die Sicherheit der Person. Es geht aber auch sehr stark um Verfügbarkeit. Die betrachten eigentlich die Technik, oder die IT, als allergrößten Feind, der die Verfügbarkeit stört. Indem zum Beispiel am Nachmittag irgendwelche Patches installiert werden. Deswegen ist es ganz wichtig, dass sich alle zusammensetzen und man alle Abteilungen und Personen einbindet und nicht über sie hinweg digitalisiert.

Gibt es wirklich ein Spannungsfeld zwischen der klassischen IT-Abteilung und denen im Unternehmen, die sich für digitale Transformation einsetzen?

Schachinger: Wenn man es richtig macht, dann nicht.

Hammer: Man sieht das sehr leicht, indem man das sich das Organisations-Chart einer Firma anschaut. Wenn eine Firma einen CIO und einen CDO hat, dann gibt es wahrscheinlich ein Spannungsfeld. Denn ich stelle mir oft die Frage, wie das gut nebeneinander funktionieren soll, wenn der Chief Digital Officer Dinge macht, die der CIO machen sollte, und der CIO Dinge macht, die beim CDO angesiedelt sind.

Schauer: Das ist sehr Personen-abhängig. Ich kenne viele CIO, die das Thema Digitalisierung für sich in Anspruch nehmen. Andere warten lieber ab was herauskommt und lassen die Fachbereiche sich ihre blutigen Nasen abholen, bevor sie als souveräner IT-Spezialist eingreifen. Es gibt ganz unterschiedliche Zugänge. Es gibt CIO die unglaublich stolz darauf sind, dass ihre IT 0 bis 24 Uhr mit 100 Prozent Verfügbarkeit läuft und damit ihren Job als erledigt ansehen. Aber es gibt auch andere, die sich stark in das Unternehmen und die Prozesse einbringen wollen. Wenn ich ein CIO wäre und plötzlich gäbe es einen CDO, dann würden bei mir schon die Alarmglocken läuten.

Winterleitner: Ich wollte auch in diese Kerbe hauen. Es gibt sehr viele IT-Abteilungen, die wirklich froh sind, dass sie sich damit nicht auseinandersetzen müssen. Da gibt es dann überhaupt kein Spannungsfeld. Natürlich gibt es auch die anderen, bei denen der CIO sich auch für die Digitalisierung zuständig fühlt. In KMU-Unternehmen gibt es aber sehr oft traditionelle IT-Leiter, die sich auf die Technologie zurückziehen und als Enabler dienen, aber sicher nicht als Digitalisierer.

Kann man wirklich sagen, dass bei KMU die IT eher der Bewahrer ist und bei größeren Unternehmen der Innovationsträger?

Winterleitner: So wollte ich das nicht sagen. Ich wollte sagen, dass größere Unternehmen oft eigene Abteilungen für die Digitalisierung haben. Denn einen CDO gibt es bei einem 50-Mann-Unternehmen im Maschinenbau nicht. Bei einem 5.000-Mann-Unternehmen eher schon.

Ledinger: Ich glaube, das ist eher ein methodisches Problem. Die EDV funktioniert Ingenieur-mäßig. Wenn heute Digitalisierungsprozesse stattfinden, dann ist Scheitern ein Thema, dann ist Ausprobieren ein Thema, da gehen wir methodisch ganz anders vor. Da gibt es im Voraus keine detaillierten Spezifikationen. Es gibt ein Zielbild, an dem man sich orientiert. Plötzlich arbeitet man mir User Stories, Epics, mit was auch immer. Alles Dinge, die sehr agil funktionieren, während die klassische IT keine Bewahrer-Rolle, aber eine sehr strukturierte und planmäßige Vorgehensweise hat. Das ist keine Frage der Rolle, sondern wie die Ingenieur-mäßig Tätigen und die agil Tätigen eine gemeinsame Vorgehensweise schaffen, bei der Agilität und Wasserfall unter einen Hut gebracht werden. Ob das der CDO oder der CIO macht ist egal, die Gruppen müssen miteinander zurecht kommen. Daran hängt Erfolg oder Misserfolg von Digitalisierungsprozessen. Wenn das nicht funktioniert, scheitert es an den nicht-homogenen Vorgehensweisen in diesen unterschiedlichen Kulturen.
Das ist auch unsere Erfahrung. Wir haben klassische Mitarbeiter – nicht Bewahrer, man glaubt gar nicht, wie viele innovative Leute in der Verwaltung arbeiten – aber sie haben Strukturen, die darauf ausgerichtet sind, nach Gesetzen, nach Rahmenbedingungen vorzugehen. Dann kommen andere daher und sagen, ihnen ist alles wurscht, sie machen das jetzt. Das bricht in der Verwaltung und in jeder Organisation, in der diese zwei Welten zusammentreffen, jetzt massiv auf. Da eine Homogenität zu schaffen ist für uns alle die große Challenge. Auf der einen Seite Gutes zu bewahren, aber auch Neues zulassen. Das unter einen Hut zu bringen ist die Kunst derer, die diese Prozesse leiten.

Wenner: Ich würde gerne auf zwei Punkte eingehen. Der erste ist das Thema Agilität. Ich weiß nicht, wie viele von Ihnen schon in agilen Strukturen gearbeitet haben. Aus meiner Sicht gibt es ein massives Missverständnis zwischen dem Bild von außen und dem tatsächlichen Arbeiten in agilen Strukturen. Das Bild von außen ist, dass es ein komplettes Chaos ist und jeder macht, was er möchte und keiner weiß, was der andere macht. Die Wahrheit ist genau das Gegenteil. Agile Strukturen haben fixe Spielregeln und leben davon, dass es sehr viel Transparenz gibt. Nach meiner persönlichen Erfahrung viel mehr Transparenz als in klassischen Strukturen. Durch den ständigen transparenten Austausch an diesen Aktivitäten kann man sich auch nicht hinter Nicht-Aktivität verstecken. Aus meiner Sicht ist Agilität ein wesentlich rigideres Konzept, als man glauben würde. Insofern ist die Gefahr, als Unternehmen im Chaos zu ersticken, gar nicht so groß. Die Frage lautet eher, wie gut man mit der damit verbundenen Transparenz umgehen kann.
Der zweite Punkt zum Thema Security: Es gibt aus meiner Sicht einen Aspekt, der durch das Thema Digitalisierung in einer ganz anderen Form auf den Tisch kommt: digitale Geschäftsmodelle sind transparenter im Unternehmen. Es entsteht Transparenz an vielen Ecken und Enden, die man auch managen muss. Wir haben nicht wenige Projekte begonnen, in denen es darum ging mit analytischen Methoden zum Beispiel aus Dokumenten und Abläufen herauszuarbeiten, was da passiert ist. Wenn dann auf dem Tisch lag, welche Ergebnisse herauskommen könnten, waren die Initiatoren der Projekte unsicher, ob sie weitermachen wollen. Weil die Transparenz dessen, was tatsächlich passiert, wo Fehler passieren, wo Abbrüche passieren, auch etwas sein kann, was nicht gerne erlebt wird. Auch das muss man managen. Also Governance und ähnliche Dinge nicht nur als klassische Security-Themen zu sehen, sondern auch zu fragen, welche Erkenntnisse da entstehen und wie man damit umgeht. Das ist ein wichtiger Punkt, wenn das umgesetzt werden soll. Sonst scheitert es an der Frage, wie transparent man am Ende des Tages ist und ob man das überhaupt möchte.

Pazderka: Die Frage war ja, ob es den Konflikt geben muss. Aus meiner Sicht eindeutig ja. Man kann darüber streiten, ob alte IT und neue IT die richtigen Begriffe sind, aber das Spannungsverhältnis ist da, den Konflikt gibt es. Es ist Managementaufgabe, das nicht zu einem Krieg ausarten zu lassen. Warum? Die Methoden sind andere. Agilität ist ein wesentlicher Bestandteil von Digitalisierungsprojekten. Nicht, weil es einfacher ist, und nicht, weil man Dinge weglassen kann, sondern deshalb, weil man Dinge anders macht. Weil man erkannt hat, dass die Anforderungen zu Beginn oder vor einem Projekt nicht so detailliert beschreibbar sind. Und wenn man es beschrieben hat, hat man die Erfahrung gemacht, dass geteilte Dokumente noch lange kein geteiltes Wissen sind. Das ist ein Paradigmenwechsel zu dem, wie man die klassischen, großen Legacy-Systeme gehandhabt hat – zwei Releases im Jahr, alles wird hineingepackt. Das sind Szenarien, wie wir sie alle kennen. Aber das ist eine ganz andere Welt.
Das zweite ist die Technologie. Natürlich ist die Technologie nicht alles, bei Weitem nicht. Aber die Technologie ist ein Faktum, weil letzten Endes wird das dann in den meisten Projekten umgesetzt. Technologien sind neu. Das, was ich heute nehme, ist vielleicht schon morgen nicht mehr das Beste. Es geht auch darum zu bewerten, worauf man setzt. Insofern ist es natürlich auch ein Know-how-Thema, weil die Systeme, die ich in den letzten 20 Jahren gepflegt und weiterentwickelt habe, jetzt technologisch in den meisten Fällen nicht das sind, mit dem ich die neuen Applikationen oder das neue Digitalisierungs-Projekt mache. Diese Herausforderungen sind da und denen muss man sich auch stellen, sonst kommt es zum Kampf. Es werden auch neue Berufsbilder in der IT entstehen, die besser adressieren was heute gemacht wird. Zum Beispiel der Digital Designer der Zukunft. Das wird eine Rolle sein, die es in ein paar Jahren genauso geben wird, wie heute einen Business-Analytiker oder einen Projektleiter.

Zum Abschluss würde ich gerne noch um Digitalisierungs-Tipps für unsere Leser bitten.

Schauer: Das eine ist, in diesem Umfeld wachsam zu sein. Es gibt nichts, das es noch nicht gibt. Wie kann ich das für mich am besten nützen? Grundlagenforschung bringt nichts. Das zweite ist, flexibel zu bleiben. Zum Beispiel Legacy-Systeme nicht zu verbessern oder zu digitalisieren, sondern wegzuschmeißen und neu zu bauen – kurz gefasst.

Ledinger: Ich habe den Tipp, Kompetenzen bei den Mitarbeitern aufzubauen. Denn nur mit den Mitarbeitern wird man diesen Veränderungsprozess auch schaffen. Das größte Potenzial der Innovation ist oft bei den eigenen Leuten zu finden. Außerdem sollte man Räume im Unternehmen schaffen, um Dinge auszuprobieren. Das dritte wäre, die Bedürfnisse seines Umfeldes – sprich Kunden, Bürger, Lieferanten – zu beobachten, um zu sehen, was gefordert wird und wo man sich hinbewegen muss. Also die Umwelt sehr sorgsam zu beobachten, wo dort Digitalisierung stattfindet, um andocken zu können.

Wenner: Zu dem Punkt von Herrn Ledinger: Den Kunden nicht nur zu beobachten, sondern mit ihm in die Interaktion zu gehen. Wir haben unser gesamtes Geschäftsmodell in der neuen Strategie darauf aufgebaut, mit Kunden bei der Frage, wo er steht und wo er hinwill, zu beginnen und diesen Weg in kleinen Schritten gemeinsam zu gehen. Also nicht nur zu beobachten, sondern mit dem Kunden gemeinsam Dinge zu entwickeln. Wir entwickeln Branchenstrategien anhand von konkret formulierten Kundenbedarfssituationen.
Digitalisierung kann nur mit Kunden passieren. Man braucht eine große Vision und viele kleine Schritte. Ich kann nur empfehlen, die Kunden dabei so stark wie möglich an Bord zu haben und mit Kunden gemeinsam Dinge zu entwickeln. Auch die Frage offen zu lassen, wie man es später gemeinsam vermarktet. Einer der wichtigsten Aspekte digitaler Geschäftsmodelle ist, wie das später groß wird, wie es skaliert. Da muss man von Anfang an anders denken und darüber nachdenken, wie man gemeinsam Dinge bauen kann. Das kann bis hin zu gemeinsam mit Kunden gegründeten Unternehmen führen.

Schachinger: Ich wollte noch anmerken, dass es die IT und die Security in den letzten Jahren zum Glück geschafft haben, aus der reinen Zulieferfunktion herauszukommen und zu einer wertschöpfenden Abteilung zu werden. Digitalisierung passiert heute um Mitarbeiter/Kunden-Nähe zu steigern, technische Perfektion zu erreichen, Flexibilität und Agilität in der Produktion voranzutreiben und auch Innovation voranzutreiben. All das erfordert, dass Sensor- und Analysedaten gesammelt übertragen, sicher gespeichert und ausgewertet werden und man irgendwie die Sicherheit mit einbinden muss.
Zum Abschluss sehe ich die Digitalisierung als große Chance für den Wirtschaftsstandort Österreich und Europa und glaube, dass wir insgesamt sehr stark davon profitieren werden, auch wenn es wahrscheinlich in den Berufsbildern den einen oder anderen Wandel geben wird. Man sollte keine Angst davor haben.

Winterleitner: Unternehmen sollten in blöde Ideen investieren. Das ist das wirklich Wichtige. Ich meine das ernst. Wenn man über digitale Transformation und Geschäftsprozessinnovation redet, dann entsteht das meist aus krausen Ideen, die irgendjemandem einfallen und die nicht zunichte gemacht werden. Natürlich muss man die Ideen mit Kunden oder Lieferanten durchsprechen und den technologischen Aspekt betrachten. Aber die blöde Idee nicht zu unterdrücken und die Leute dazu zu ermuntern, mit ihren Ideen rauszukommen, ist das wirkliche Asset, das man als Unternehmen bieten sollte. Dann hat man die Möglichkeit, digitale Geschäftsprozesse und neue digitale Geschäftsfelder zu eröffnen.

Hammer: Aus meiner Sicht sind es mehrere Schritte. Was am Beginn stehen sollte ist, dass eine Digitalierungs-Strategie oder -Initiative nicht von Personen ausgehen, sondern eine unternehmensweite Grundphilosophie werden sollte. Wenn der Geschäftsführer einer Firma alles auf Papier macht, die Abteilungen rund um ihn auch und dann eine Abteilung für Digitalisierung zuständig gemacht wird, dann ist das ein guter erster Schritt, aber der Grundgedanke sollte breit im Unternehmen aufgestellt sein. Dazu gehört es genauso, dass es möglich ist neue Dinge anzugreifen und dafür nicht sofort an den Pranger gestellt wird. Ein gewisses Grund-Setup im Unternehmen ist ein grundlegender Schritt. Sich externe Beratung zu holen ist ein zweiter guter Schritt. Man muss das Rad nicht neu erfinden. Es ist wichtig, dass dieser Partner nicht zu technologiegetrieben ist, sondern, dass er die beiden Welten Prozesse und Technologie gut vereinen kann. Mit der Kombination aus internem Setup und passendem Partner kann man sehr schnell Erfolge erzielen.

Herr Pazderka, Sie machen den Abschluss.

Pazderka: Sehr gut. Wenn alle Tipps beachtet und gehört wurden und man sich lange genug mit dem Thema beschäftigt hat, dann wäre meine Conclusio – als adesso dieses Jahr auch unser Slogan für die digitale Transformation – einfach den ersten Schritt zu machen. Mit dem ersten Schritt beginnt die Reise und entlang dieser Reise entsteht dann Transformation und Digitalisierung. Das ist mit dem Risiko verbunden, dass man vielleicht einmal nicht den richtigen Schritt macht. Das ist, was wir jedem Kunden sagen: Mach jetzt den ersten Schritt und wir machen gemeinsam weiter.

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