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Uwe Beikirch, Vorstand des Augsburger Unternehmens baramundi: "Alle, die von Industrie 4.0 reden, haben etwas anderes dabei im Kopf."
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Interview - Uwe Beikirch, baramundi

In die USA stolpert man nicht

Uwe Beikirch ist Vorstand des Client-Management-Spezialisten baramundi. Im Interview spricht er über die neue Management Suite, aber auch über die Unterschiede bei der Gründung einer Niederlassung in Österreich und den USA.

von: Rudolf Felser

Seit mittlerweile sieben Jahren ist Uwe Beikirch beim deutschen Client-Management-Spezialisten an Bord. Im April 2010 wechselte der Diplomingenieur der Medizintechnik, der seit seinem Abschluss an der Fachhochschule Giessen unzählige Weiterbildungs-Seminare besucht hat, zu dem Augsburger Unternehmen baramundi. Davor führte er als Geschäftsführer die Nexus-Tochtergesellschaften NEXUS/DIS und NEXUS/INOVIT, die sich mit Healthcare-IT beschäftigen.

Im Gespräch mit monitor.at erzählt Beikirch von den Funktionen der neuen Management Suite, aber auch von den Unterschieden und Hürden, mit denen ein deutsches Software-Unternehmen in Österreich, den USA und Großbritannien konfrontiert ist. Außerdem geht es um die Übernahme durch die Wittenstein SE, und warum das für alle Beteiligten eine Win-Win-Situation ist.

Seit einiger Zeit gibt es ja die neue baramundi Management Suite. Von den Funktionen her geht sie immer mehr in Richtung Mobile Device Management, oder?

Die Analysten reden nicht mehr von Mobile Device Management, sondern von Unified Endpoint Management. Das kommt uns entgegen, da es unser Thema ist. Es macht keinen Sinn, Client Management und Mobile Device Management getrennt voneinander zu betrachten. Beziehungsweise macht das nur Sinn, wenn ich 10.000 Clients habe und 2.000 Mobile Devices und für beide Aufgaben eigene Teams. Wenn ich aber ein mittelständisches Unternehmen bin, mit 1.000 "normalen" und hundert mobilen Clients, und einem IT-Team, das sich mit beidem beschäftigen soll, dann ist das unserer Meinung nach mit zwei getrennten Lösungen schwieriger. Mit unserem holistischen Ansatz, dass beide Lösungen aus einem Guss sind, auf einer Architektur und einer Datenbank basieren, adressieren wir dieses Thema sehr gut und von Anfang an. Das hilft uns unglaublich.

Haben Sie durch MDM schneller "einen Fuß in der Tür"?

Wir stellen gar nicht fest, dass das Thema Mobile Device Management unser "Door Opener" wäre. Eine Weile lang haben wir geglaubt, bei jedem Anruf sagen zu müssen, wir machen Mobile Device Management. Das ist nicht so. Es kommt schon vor, dass jemand auf uns wegen diesem Thema zukommt. Dann zeigen wir ihm unsere Lösung und im Verlauf des Gesprächs fragen wir ihn, was er mit seinen normalen Clients macht.

Es ist aber häufig so, dass die Kunden mit Problemstellungen aus dem normalen Client Management kommen. Zum Beispiel, wenn sie eine Windows-10-Migration machen müssen, oder wegen der Umstellung des ERP-Systems inventarisieren müssten. Was uns natürlich pusht, ist das Security-Thema. Wir stellen fest, dass durch Malware-Wellen wie WannaCry das Interesse wächst und Budgets frei werden.

War das der Fokus der neuen Management Suite?

Wenn man den Kundennutzen in den Fokus stellt, dann sehe ich drei Punkte: Ich finde die "IT-Landkarte" unglaublich spannend. Das ist eigentlich etwas ganz Profanes. Sie inventarisieren Daten, aber Sie organisieren dann die Sicht nicht in einer Excel-Liste oder in einer tabellarischen Sicht, sondern in einer grafischen Übersicht wie auf einer Landkarte. Das ist keine Rocket Science, aber es macht es dem User angenehmer und die Usability ist toll. Ich kann da, wenn ich das weiterdenke, sehr viel Funktionalität hineinstecken. Ich kann irgendwann – was wir heute noch nicht tun – nicht nur den einzelnen Client anzeigen, sondern auch Informationen damit verknüpfen: Etwa was hinter einem Switch hängt und beeinträchtigt wird, wenn er ausfällt. Da stecken viele Möglichkeiten drin. Die Erweiterungen beim Mobile Device Management sind natürlich ein weiteres Thema und auch Security.

Was hat sich in der Security-Richtung getan?

Unter anderem ist der Vulnerability Scan deutlich erweitert worden. Man kann heute eine IT-Umgebung nicht mehr hundertprozentig sicher machen. Das ist nun mal so. Ich muss mich letztendlich fokussieren und ich muss priorisieren. Das kann ich nicht, wenn ich keinen Überblick habe. Da hilft unser Vulnerability Scanner. Um schnell zu erkennen, was wirklich kritisch ist, und auch rasch darauf reagieren zu können.

Wie geht es der neuen Wiener Niederlassung?

Ich kann Ihnen die Zahlen nicht sagen, aber wir haben dieses Jahr schon ungefähr 20 neue Kunden in Österreich gewonnen. Wir sind sehr exakt im Plan, der ambitionierter ist als in den Vorjahren. Wir machen schon sehr lange Business in Österreich und haben auch schon viele Kunden. Da wird uns die Niederlassung keinen wahnsinnigen Push liefern. Es geht mehr darum, dass wir mittlerweile in Österreich so etabliert sind, dass wir das auch in der Repräsentanz nachvollziehen möchten. Natürlich auch mit der Hoffnung, bei dem einen oder anderen Deal – oder schon in der Vorstufe bei der Lead-Generierung, wenn es darum geht, den Kunden von einem Lead zu einer Opportunity zu machen – dadurch einen Vorteil zu haben.

Österreich war die erste Auslands-Niederlassung von baramundi. Die zweite ist in den USA, seit diesem April.

Wir haben gedacht, wir lernen mit Österreich, weil das bestimmt viel einfacher ist als in den USA. (lacht)

Kommt immer darauf an, wie man es sieht.

Was die Bürokratie betrifft, tut man sich in den USA wirklich leichter. Man überweist einem Anwalt 1.000 Dollar und schon hat man eine Company gegründet. Österreich war schwieriger.

Viele Leute sehen die USA, gerade seit dem letzten Präsidenten-Wechsel, sehr kritisch. Hat das an Ihren Plänen für die US-Niederlassung und an Ihren Möglichkeiten etwas geändert?

Nein. Manchmal geht man aus Zufall in ein Land. Man trifft zum Beispiel jemanden auf einer Messe, es ergibt sich ein Gespräch, man macht Geschäfte zusammen, "stolpert" in einen Markt und ist erfolgreich oder nicht. In die USA stolpert man nicht. Da stecken viele Investitionen, Impact und alles Mögliche dahinter. Wir haben an dem Thema zwei Jahre gearbeitet und sehr genau überlegt, ob wir das machen wollen und was es uns kosten wird – Best Case und Worst Case. Wir haben auch sehr genau überlegt, wohin wir in den USA gehen.

Das war also kein Zufall, sondern sehr genau geplant. Als wir mit der Planung begonnen haben war nicht klar, dass es einmal einen Präsident Trump geben wird. Aber das hätte auch nichts geändert, um ehrlich zu sein. Der Business Case bleibt gleich. Die Frage ist: Gibt es dort einen Markt für unser Produkt. Das haben wir sehr ausführlich recherchiert. Wir wollten auch austesten, ob der Markt affin ist für deutsche Produkte. Da machen wir in unterschiedlichen Ländern unterschiedliche Erfahrungen. Die wesentliche Frage ist – wenn es das Bedürfnis gibt und wenn es keine Vorbehalte gegenüber deutschen Unternehmen gibt –, ob und wie wir den Sales Approach stemmen können. Daran haben wir zwei Jahre lang gearbeitet, uns gut vorbereitet, und sind dann hinübergegangen. Im Moment sieht es sehr gut aus.

Reden wir in den USA von anderen Volumina als in Europa?

Nein, es ist das gleiche Kundenspektrum und ähnliche Projektvolumina. Das ist das Entscheidende. Wir reden mit der gleichen Kundenklientel wie in Deutschland, mit zwischen 200 und 5.000 Clients – aber eher zwischen 200 und 2.000. Typische mittelständische Kunden. Die haben in Amerika die gleichen Schmerzen wie hier. Die Gespräche unserer Sales-Leute mit den Kunden haben dort die gleichen Themen behandelt wie hier.

Warum fiel die Entscheidung, sich an der Ostküste niederzulassen?

Weil wir glauben, dass die Kunden, die wir bedienen, eher an der Ostküste als an der Westküste sind. Die Googles dieser Welt, die Start-Ups im Silicon Valley, brauchen kein Client Management. Die pfriemeln sich alles irgendwie selbst zusammen. Aber an der Ostküste findet man eher traditionellere Unternehmen: Banken, Versicherungen, produzierendes Gewerbe, etc., die wir mit unseren Lösungen besser unterstützen können und die eher nach Lösungen wie unserer suchen.

Außerdem natürlich auch wegen Flugzeiten und der Zeitverschiebung. Ich kann auf diese Art mit den Kollegen in den USA zwischen 14 und 19 Uhr deutscher Zeit Fern-Meetings abhalten. Wenn man Mitarbeiter an der Westküste sitzen hat, gibt es kaum Möglichkeiten dafür – höchstens eine Stunde, wenn man Glück hat.

Auch der Zufall hat eine Rolle gespielt: Wir haben einen amerikanischen Sales-Mann mit deutschen Wurzeln kennengelernt, der seit 20 Jahren Infrastruktur-Software in den USA verkauft und aus Boston kommt. Das hat gut gepasst.

Sie haben vorhin erwähnt, dass deutsche Produkte in verschiedenen Ländern unterschiedlich positiv aufgenommen werden. Wie ist das in den USA, wenn Sie Leads generieren?

Das ist komplett anders. Wenn in Deutschland ein IT-Leiter nach einer Client-Management- oder Unified-Endpoint-Management-Lösung sucht, dann stößt er sicher auf den Namen baramundi. Dann stellt er auch fest, dass wir eine gute Reputation und viele Kunden haben und einer der Marktführer sind, und wird mit uns reden. Das heißt, es passiert viel pro-aktiv von Interessenten-Seite. Auf der anderen Seite haben wir Messen wie die CeBIT, auf der wir viele Leads generieren, und wir machen sehr viel Outbound-Telefonie. Oft bahnen wir über Monate oder sogar Jahre einen Abschluss an und halten dabei immer wieder den Kontakt. Das ist in den USA anders. Was wir dort jetzt machen ist, dass wir an kleinen Veranstaltungen teilnehmen – ein bis zwei im Monat. Da hat man dann in einem Hotel zwei große Räume, in einem sind zehn bis zwanzig Aussteller, jeder mit einem kleinen Tisch – das sind etablierte IT-Unternehmen mit vielen tausend Mitarbeitern, viel größer als wir es sind. Die stehen mit zwei Sales-Mitarbeitern den ganzen Tag dort und beantworten die Fragen von vielen IT-Leuten. Am Ende so eines Tages haben sie dann 200 Leads geschrieben. In dem zweiten Raum nebenan werden den ganzen Tag Vorträge gehalten. Ein Großteil der Teilnehmer hört gebannt zu und stellt interessierte Fragen. Das ist im Moment unsere Lead-Generierungs-Maschine, weil es uns einerseits Awareness verschafft und direkt konkrete Leads besorgt, an denen wir auch direkt arbeiten können, und uns in der Region, in der wir aktiv sind, sehr schnell Popularität verschafft.

Ist es ein Vorteil, aus Deutschland zu kommen? Ist "deutsche Wertarbeit" in den Köpfen verankert? Oder ist es vielleicht sogar ein Nachteil?

In den USA ist es kein Nachteil. Wo wir feststellen, dass es ein Nachteil ist, ist in UK.  Dass wir ein deutscher Hersteller sind, stellen wir dort in den Hintergrund. Am Anfang haben wir das nicht gemacht, da wir gedacht haben wir könnten mit Qualität "Made in Germany" punkten. Die Engländer wollen aber Software aus USA beziehen. Dort haben amerikanische Softwareanbieter ein wesentlich besseres Standing als ein deutscher Anbieter – außer vielleicht SAP. Das ist in den USA definitiv nicht so, dort ist es nicht von Nachteil. Ob es ein Vorteil ist, das kann ich noch nicht sagen. Aber es ist nicht negativ.

Die Übernahme von baramundi durch die Wittenstein SE ist ein großes Ding und einschneidend. Es wurde auch gesagt, es soll keine Einmischung geben. Warum kam es zu dem Verkauf?

Dass sie baramundi die Eigenständigkeit lassen werden, das hat Wittenstein schon mit anderen Übernahmen bewiesen. Warum die Shareholder von baramundi verkauft haben? Das ist relativ einfach gesagt: Die beiden Gründer, die das Unternehmen 2000 gegründet haben, sind schon einige Zeit nicht mehr im Management der baramundi tätig. Das Unternehmen hat eine Größe angenommen, bei der die Gründer über die Zeit erkannt haben, dass sie als Manager und inzwischen auch als Shareholder nicht mehr helfen können. Sie haben für sich entschieden, dass, wenn das Unternehmen den nächsten Schritt gehen soll, sie nicht mehr die richtigen Shareholder sind. Das war ihr Antrieb, zu verkaufen – was für das Unternehmen sehr gut ist. Wir haben jetzt ein anderes Backbone, auf das wir vertrauen können und Wittenstein kann uns bei vielen Themen wie Internationalisierung und IOT unterstützen.

Und warum hat Wittenstein gekauft?

Wittenstein stellt sehr hochwertige elektromechanische Systeme her, ist ein typischer deutscher Hidden Champion. Die Bauteile sind zwar aus der Serienproduktion, aber keine Massenware. Sie werden in Flugzeugen, Bohrfeldern oder in der Medizintechnik verbaut. Also sehr exklusiv, sehr hochtechnologisch, mit einem sehr hohen Qualitätsanspruch. Wittenstein weiß, dass diese Bauteile in Zukunft intelligent werden müssen. Sie werden über kurz oder lang digitale Chips einbauen müssen. Wenn sie das tun, haben sie zwei Use Cases. Der eine ist, Daten aus diesem Chip abzuholen. Das Thema heißt Condition Monitoring. Ich möchte sehen, ob sich der Magnetismus im Öl verändert oder die Temperatur, um dann einen Monteur zu schicken um einen Ölwechsel zu machen. Der andere ist, dass ich diese Bauteile vielleicht steuern können möchte. Wenn Sie heute ein Getriebe optimieren, dann wechseln sie komplette Antriebe. Das ist sehr mechanisch, jemand muss hinfahren, er muss Metall dabeihaben und das auswechseln. Vielleicht machen wir das in Zukunft mit einem Update. Das ist etwas, das wir sehr gut können. Wenn Sie ein Android Device managen, dann können Sie auch einen Chip managen, der in einem Getriebe oder einem Motor steckt.

Ein vorausschauender Zukauf, denn jetzt ist die Überschneidung noch sehr gering.

Nicht Null, aber überschaubar. Aber wir waren schon rein als Finanz-Investition sehr attraktiv und hatten viele potenzielle Investoren. Teilweise haben diese uns mit einem strategischen Ansatz gesehen – wie Wittenstein und andere mit ähnlichen Ansätzen – aber wir hatten auch eine Reihe an interessierten reinen Finanz-Investoren. Für die waren wir aus dem finanziellen Aspekt heraus attraktiv.

Auch für uns ist die Übernahme eine Win-Situation: Unified Endpoint Management ist toll, ist heute ein guter Markt, Security pusht uns. Aber was ist in zehn Jahren? Von IoT und der digitalen Produktion, dem Managen von digitalen Devices im Produktionsprozess, denken wir, dass es ein sehr guter Markt für uns sein kann. Wir sind da schon jetzt sehr nah dran und glauben, wir können schnell Lösungen entwickeln, die hier Bedürfnisse befriedigen. Unser Problem ist, dass wir das Bedürfnis nicht kennen. Alle, die von Industrie 4.0 reden, haben etwas anderes dabei im Kopf. Mit Wittenstein haben wir jemanden, der uns genau sagen kann, wie das Bedürfnis aussieht. Wenn Wittenstein für ein Bedürfnis eine Lösung braucht, glauben wir, dass wir auch Produkte für andere Kunden daraus machen können. Wir kommen damit viel schneller und konkreter in das Thema Industrie 4.0 und digitale Produktion. Wittenstein glaubt, dass sie mit uns einen Kristallisationskeim haben, mit dem sie auch schneller werden können.

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