Karriere Tipps
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So arbeitet man heute - Teil 2

Handlungsfelder identifizieren

Workshifting ist extrem facettenreich und mit Chancen und Risiken verbunden. Im zweiten Teil der Serie "So arbeitet man heute" geht es darum, wie konkrete Handlungsfelder identifiziert werden können.

Im ersten Teil unserer Serie über das Trendthema "Modernes Arbeiten / Workshifting" habe ich festgehalten, dass es dabei nicht nur um eine Optimierung der Bürofläche und möglichst bunte Büros geht. Modernes Arbeiten / Workshifting ist extrem facettenreich und mit Chancen und Risiken verbunden. Im zweiten Teil geht es darum, wie konkrete und individuelle Handlungsfelder in diesem interdisziplinären Veränderungsprojekt identifiziert werden können. 

Stellen Sie sich nun vor, dass Sie mit dem Projekt "Modernes Arbeiten / Workshifting" beauftragt werden oder Sie so ein Projekt initiieren. Die Überlegungen und Gründe dahinter können natürlich sehr vielschichtig sein. Nehmen wir an, Sie starten ein solches Projekt mit dem Ziel, die Produktivität und die Arbeitgeberattraktivität zu erhöhen. Gemeinsam mit Ihren Kollegen aus dem Top-Management haben Sie im Vorfeld unter anderem festgestellt, dass abteilungsübergreifende Besprechungen immer öfter ergebnislos enden. Mitarbeiter ziehen sich verstärkt ins Home Office zurück und gleichzeitig steigt die Fluktuation. Offene Positionen sind darüber hinaus immer schwerer zu besetzen. Es besteht also dringender Handlungsbedarf, über den sich das Führungsteam einig sein sollte. 

Jedenfalls handelt es sich dabei um keine leichte Aufgabe, da sowohl die individuelle Situation, als auch die wesentlichen Einflussfaktoren und Abhängigkeiten bedacht werden müssen. Solch ein Projekt muss daher – unter Einbeziehung der Chancen und Risiken – von Anfang an gewissenhaft geplant werden.

Also, wo fangen Sie an?

In einigen Unternehmen würden die Antworten aus der klassischen Management-Logik kommen. Es bräuchte doch nur strengere Vorgaben für die Durchführung von Besprechungen, eine Reduzierung der Home-Office-Tage und eine stärkere Kontrolle der Mitarbeiter. Lässt sich das Problem so leicht lösen? Oder würde nur an den Symptomen anstelle der wirklichen Ursachen gearbeitet werden? Wie nachhaltig wäre eine derartige Lösung?

Nähern wir uns der Aufgabe doch von einer anderen Seite. Hat das Führungsteam verlässliche Information darüber, warum die momentane Situation so ist wie sie ist? Wissen sie darüber Bescheid, wie die Mitarbeiter die gegenwärtige Situation wahrnehmen und wie ihre Meinung dazu ist? Wie werden die Vorschläge der Mitarbeiter im Unternehmen diskutiert, beschlossen und anschließend umgesetzt? 

Eine anonym durchgeführte Online-Umfrage, welche sowohl individuelle, als auch kollektive Fragestellungen umfassend adressiert, kann dem Führungsteam nützliche Antworten und mögliche Szenarien liefern. Wichtig ist, dass sämtliche Mitarbeiter und Führungskräfte die Möglichkeit haben, daran teilzunehmen. Aus unserer Erfahrung mit Online-Umfragen in diesem Kontext geht es darum, das Thema möglichst ganzheitlich zu betrachten. In unserem Ansatz werden vier Hauptbereiche adressiert: Menschen, Organisation, Technologie und Räume – also wo gearbeitet wird. Dabei sollten Aspekte zu Führung, Vertrauen, Kommunikation und Kommunikationsmittel, als auch zu psychischen und physischen Belastungen evaluiert werden. Die richtigen Fragen und der Aufbau der Fragestellungen spielen dabei eine große Rolle. Eine besondere Rolle nimmt dabei auch die Berücksichtigung von Abhängigkeiten ein. Gilt es doch, die Probleme und Handlungsfelder valide zu identifizieren. Daher dürfen die Fragen auch nicht so gestellt werden, dass die zu erwartenden Antworten die Probleme kleiner darstellen als sie tatsächlich sind.

Nach der Befragung gilt es, Umfrageergebnisse rasch und detailliert auszuwerten und ggf. mit Tiefeninterviews zu ergänzen. Die Ergebnisse sollten zeitnah im Führungsteam besprochen und den Mitarbeitern präsentiert werden. Sie sind auch die Basis zur Ableitung der Handlungsfelder. 

Warum ein externer Berater helfen kann

Ein externer Berater im Kontext Workshifting ist nicht Teil des Systems Ihrer Organisation. Themen, die von Mitarbeitern nicht mehr hinterfragt werden, weil es schon immer so gemacht wurde, können über den externen Berater leichter hinterfragt werden. Der Aufbau einer umfassenden Umfrage nimmt in der Regel viel Zeit in Anspruch. Dementsprechend ist bei der Wahl eines Beraters darauf zu achten, dass ein standardisiertes Vorgehen und ein Pool aus Fragen bereits vorhanden sind. Nur so ist eine zeitnahe Durchführung sichergestellt.   

Welche Handlungsfelder gibt es überhaupt?

Aus unserer Erfahrung gibt es vielfältige Handlungsfelder mit unterschiedlichen Prioritäten. Obwohl jedes Projekt individuell ist, gehören zu den häufigsten Handlungsfeldern sicherlich 

  • der Aufbau einer Vertrauenskultur,
  • die Definition verbindlicher Kommunikationsspielregeln, 
  • Home Office aktiv anzubieten und nicht nur zu dulden, 
  • mit einer Social-Collaboration-Lösung Wissen teilen und dadurch auch das interne E-Mail-Aufkommen zu reduzieren und
  • mit Webinaren neue Wege zu Interessenten und Kunden zu etablieren.  

In den kommenden Teilen dieser Serie werden wir uns diesen Handlungsfeldern detaillierter widmen. 

Über den Autor

Daniel Holzinger begleitet als Geschäftsführer von Colited Management Consultancy Unternehmen und Organisationen auf der Reise zu neuen Arbeitswelten. Er blickt auf rund 20 Jahre Erfahrung in der Beratungs- und Informationstechnologiebranche zurück. Dabei bekleidete er internationale Managementpositionen als COO, Vice President und Geschäftsführer in den Bereichen Vertrieb, Marketing, Public Relations, Partnermanagement, Business Development, IT und HR. Darüber hinaus war er mehrere Jahre als Lektor für Marketing- und Vertriebscontrolling an der FH Wien tätig. Als Architekt neuer Arbeitsformen übernimmt er, mit einem End-to-End Beratungs- und Transformationsansatz, die Verantwortung über die verbundenen Veränderungsprozesse. Für monitor.at wirft er regelmäßig einen Blick auf verschiedene Aspekte der "neuen Welt der Arbeit".

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