Flexibilität und Kundennähe in der Softwareentwicklung

Agiles Projektmanagement

Zeitvorgaben werden nicht eingehalten, Budgets explodieren oder die Resultate sind unbefriedigend. Viele IT-Projekte bringen nicht die Ergebnisse, die man sich von ihnen erwartet. Das klassische Projektmanagement scheint häufig nicht flexibel genug, um auf die sich rasch wandelnden Herausforderungen reagieren zu können. Eine mögliche Alternative ist das agile Projektmanagement, das vor allem auf Geschwindigkeit und Flexibilität setzt.

von: Christian Henner-Fehr

Manfred Gröger, Professor an der Fachhochschule in München, hat in seiner 2004 veröffentlichten Studie "Projektmanagement: Abenteuer Wertvernichtung" festgestellt, dass es den meisten Projekten an Effektivität und Effizienz fehlt. Seine Befragungen ergaben, dass nur 13 Prozent der Projektarbeit in deutschen Organisationen zur Wertsteigerung beitragen, mit den restlichen 87 Prozent werden Werte vernichtet. 150 Mrd. Euro wurden Grögers Schätzungen zufolge 2002 alleine in Deutschland auf diese Weise verschwendet.

Der "Chaos-Report" der Standish Group zeigt, dass 2006 fast jedes fünfte Software-Projekt komplett gescheitert ist. Bei solchen Entwicklungsprojekten erweisen sich die klassischen Methoden des Projektmanagement häufig als zu wenig flexibel. Abhilfe verspricht das agile Projektmanagement, ein Ansatz, der Anfang der 1990er Jahre auftauchte und vor allem im Bereich der Softwareentwicklung immer häufiger angewendet wird.

Agiles Projektmanagement soll helfen, Kosten zu sparen

Eines der Unternehmen, das mit diesen Methoden arbeitet, ist die Objectbay Software & Consulting GmbH aus dem Softwarepark Hagenberg. Für Andreas Wintersteiger, Geschäftsführer des Unternehmens, ist das agile Projektmanagement ein geeigneter Ansatz, um der deutlich gestiegenen Marktdynamik, dem Innovationsdruck und den sich häufig ändernden Anforderungen zu begegnen. "Auch im klassischen Projektgeschäft sind turbulente Umgebungen und ‚Moving Targets' häufiger als zuvor anzutreffen. Aber agiles Projektmanagement trägt dem Rechnung, indem ‚Änderung' als ein elementarer Bestandteil des Arbeitsprozesses verstanden wird", nennt Wintersteiger einen der Vorteile.

Aber was verbirgt sich eigentlich dahinter? Agiles Projektmanagement, so Wintersteiger, entstand aus den "leightweight" und "lean" Bewegungen und ist eine Reduktion klassischer Vorgehensweisen und Modelle auf einige wenige Regeln und Praktiken. "Die iterativ-inkrementelle Vorgehensweise bringt früh und häufig Ergebnisse hervor, getroffene Annahmen können somit frühzeitig verifiziert und es kann schnell auf Änderungen von außen reagiert werden", beschreibt Wintersteiger ein weiteres Grundprinzip.

Das schnelle und möglichst frühzeitige Reagieren auf Änderungen soll Kostenexplosionen verhindern. Klar ist, dass Änderungen Geld kosten. Je später sie durchgeführt werden, desto höher werden die Kosten. Das klassische Projektmanagement versucht, das Vorhaben so gründlich zu planen, dass Änderungen später nicht mehr nötig sind. Der Prozess, der aus der Definition der Anforderungen, Analyse, Implementierung und Test besteht, wird nur einmal durchlaufen. Der Kunde merkt also im schlimmsten Fall erst bei der Abnahme, dass das Produkt seinen Vorstellungen nicht oder nur teilweise entspricht. Änderungswünsche werden, so das möglich ist, im Rahmen eines Change-Request-Verfahrens abgewickelt. Da in dieser späten Phase häufig weder Zeit noch Geld zur Verfügung stehen, verschiebt man die Änderungen auf das Folgeprojekt, was weitere Kosten verursacht.

Das agile Projektmanagement durchläuft diese Phasen nicht einmal, sondern mehrmals. Auf diese Weise erhält der Kunde bereits nach dem ersten Durchlauf ein lauffähiges Teil-Produkt, das er testen kann. Nach jeder dieser "Iterationen" sind Anpassungen möglich. Dokumentiert werden diese Änderungen im so genannten "Backlog", einer permanent aktuellen und priorisierten Liste von Anforderungen, welche die umfassende Dokumentation aus dem klassischen Projektmanagement ersetzt.

 

Das Product Backlog ersetzt die Dokumentation

Umgesetzt wird ein solches Projekt über unterschiedliche agile Prozesse, zum Beispiel Scrum, eine der zurzeit beliebtesten Methoden. Auch hier ist die Vorgehensweise eine iterativ-inkrementelle, für die ein Product Owner als Kundenvertreter, der die fachlichen Anforderungen verwaltet und diese priorisiert, der ScrumMaster als der Prozessverantwortliche und das Entwicklerteam benötigt werden.

Umgesetzt werden die im Product Backlog formulierten Anforderungen im Rahmen von so genannten Sprints, die typischerweise zwei oder vier Wochen dauern. Am Beginn eines jeden Sprints findet das Sprint Planning Meeting statt, in dem die Arbeit für den Sprint geplant wird. In Angriff genommen werden immer die jeweils am höchsten priorisierten Anforderungen aus dem Backlog. Das Team legt sich fest, die geplante Funktionalität bis zum Sprint-Ende abzuliefern und wird im Gegenzug dafür während der Dauer des Sprints gegen Änderungen von außen geschützt.

An jedem Tag des Sprints wird ein maximal 15-minütiges Daily Scrum Meeting abgehalten, das dazu dient, die Team-Mitglieder zu synchronisieren und zu erkennen, welche Probleme dem Team im Weg stehen. Während des Sprints werden alle notwendigen Aufgaben vorgenommen, so dass ein voll funktionierendes, potenziell auslieferbares Inkrement an Funktionalität entsteht.

Am Ende dieser Phase steht ein Sprint Review Meeting, das wesentlicher Bestandteil des agilen Prinzips "Inspect and adapt" ist. Hier werden die Arbeitsergebnisse vom Product Owner als Repräsentant des Kunden begutachtet. Die Sprint Retrospektive dient der prozessualen Betrachtung des Sprints und erlaubt Verbesserungsvorschläge für die weitere Arbeit.

Vor Beginn des nächsten Sprints kann der Product Owner mittels erneuter Priorisierung des Backlogs auf allfällige Änderungen reagieren und das Ziel für die weitere Arbeit vorgeben. In seiner Funktion kanalisiert er sämtliche Anforderungen über den Backlog und steuert damit direkt die Entwicklung. Für Andreas Wintersteiger ist das ein wichtiger Vorteil gegenüber den klassischen Methoden, "denn durch die engere Einbeziehung des Kunden entsteht ein Wertvorteil, da nun der Kunde oder Kundenvertreter die Steuerung übernimmt".

Siemens IT Solutions and Services PSE setzt auf Scrum

Die Möglichkeit, rasch auf vom Kunden gewünschte Änderungen einzugehen, hat auch Siemens IT Solutions and Services PSE, den internen Anbieter des Siemens Konzerns für Programm- und Systementwicklung, dazu bewogen, Scrum für die Entwicklung von Enterprise Applikationen im Gesundheitsbereich einzusetzen. Über Erfahrungen in der Nutzung agiler Methoden verfüge man bereits, sagt Friedrich Schneck, der als Geschäftssegmentleiter im Bereich Business and Healthcare Solutions das Entwicklungsprojekt leitet, "denn unsere hauseigene Entwicklungsmethode ‚SEM', die normalerweise zum Einsatz kommt, gibt es mit ‚eSEM' auch in einer agilen Ausprägung". Mit dieser Methode wurden auch bereits große Applikationen und Lösungen für diesen Bereich entwickelt. Allerdings habe man die Architektur in diesem Fall klassisch erstellt und dann mit agilen Methoden weitergearbeitet, beschreibt Schneck die damalige Vorgangsweise.

Einen wesentlichen Vorteil dieser Methode sieht Schneck in der engen Zusammenarbeit zwischen Kunden und Entwicklerteam. "Allerdings müssen wir alle über die entsprechende Agilität verfügen, um die Vorteile von Scrum überhaupt nutzen zu können", weist er darauf hin, dass die Anforderungen für alle Seiten sehr hoch sind. Nur so könne man die "Rituale", wie Schneck die Regeln bezeichnet, einhalten. Er hat dabei eine zusätzliche Herausforderung zu bestehen, denn seine Auftraggeber sitzen an anderen Orten und nicht einen Raum weiter. "Aber wir sind überzeugt, dass diese Rituale auch über die Distanz funktionieren", gibt sich Schneck überzeugt.

Ihm, der über viele Jahre Erfahrung in der Softwareentwicklung verfügt, ist es aber trotzdem wichtig, "dass die alten Tugenden wie etwa eine angemessene Dokumentation nicht ganz vergessen werden". Und Schneck ist davon überzeugt, dass ein solides Architekturdesign die Grundlage für eventuelle Richtungsänderungen darstellt.

Für Andreas Wintersteiger, der mit seinem vor einem Jahr gegründeten Unternehmen auf Scrum setzt und entsprechende Trainings- und Beratungsleistungen anbietet, bedeutet die Implementierung dieser Methode in einem Unternehmen jedes Mal eine Herausforderung. "Agile Methoden bringen eine grundlegende Änderung in der Organisation mit sich. Dieser Change-Prozess verlangt Veränderung in Denkweisen, Verhaltensmustern sowie ein Kommittment aller Beteiligten."

Grundsätzlich lassen sich agile Methoden für alle Entwicklungs- und Umsetzungsprojekte nutzen, ist er überzeugt. "Scrum ist skalierbar und lässt sich bereits bei Drei-Personen-Projekten einsetzen". Nun muss die Zukunft zeigen, ob es mit den Methoden des agilen Projektmanagements gelingt, die Erfolgsquote von Software-Projekten zu erhöhen. Den entsprechenden Bedarf gibt es.

www.objectbay.com

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