Corporate Process Management

Prozessorientierte IT-Organisation in der OMV

Mit der Initiative "OneIT" begann die OMV bereits vor etlichen Jahren. Ziel des Vorhaben ist es, ein Unternehmen zu entwickeln, das in der Lage ist, eine rein funktionale Ausrichtung der IT-Ressourcen nach und nach durch eine kundenorientierte Betrachtung zu ersetzen.

Mit einem Umsatz von rund 18,9 Milliarden Euro im Jahre 2006 spielt der österreichische Erdöl- und Erdgaskonzern OMV durchaus in der europäischen Oberklasse mit. "Wir sind damit die Nummer Eins in Mittel- und Osteuropa", sagt Marcus Frantz, Head of Department Mid & Downstream Applications, bei der OMV AG in Wien.

Dass diese Marktstellung eine IT auf modernstem Stand der Technik erfordert, versteht sich quasi wie von selbst. Der Aufgabe, innerhalb des komplexen Konzerngeflechts die passenden IT-Dienstleistungen bereit zu stellen, widmet sich ein globales Shared Sevices Center für alle Bereiche mit Sitz in Wien und Bukarest. Dieses arbeite intern als eine Art Non-Profit-Organisation, erläutert Frantz. "Das Ziel besteht darin, die Services zu den ursprünglich notwendigen Kosten bereit zu stellen."

Das ist den letzten Jahren rasant verlaufene Unternehmenswachstum erfordere jedoch eine prozessorientierte IT-Organisation. "Je stärker die einzelnen Bereiche auf sich selbst fokussiert sind, das heißt silo-orientiert denken, desto weniger lässt sich ein effektives Prozessmanagement umsetzen", gibt der Experte zu bedenken. Schließlich komme dem Service Center innerhalb der OMV Gruppe keine geringere Aufgabe zu, als eine "Klammerfunktion" zwischen den einzelnen Geschäftsbereichen herzustellen, wobei deren Bedürfnisse sehr unterschiedlich ausgeprägt seien.

Etwa funktioniere bei OMV die Exploration naturgemäß ganz anders als das Tankstellengeschäft. Mit Blick auf die maß geschneiderte IT gelte es jede Investitionen in eine teure Lösung genau zu überdenken. "Denn jeder investierte Euro verursacht mindest nochmals dieselbe Summe an Folgekosten", rechnet Frantz vor.

"Demzufolge übernimmt die IT die Funktion einer Art "Governance für die Holding", betont er. Bei der unternehmensweiten Vereinhaltung der Kernprozesse gelte es dabei nicht nur Standards, sondern auch eine durchgängige Kostenorientierung einzuhalten, ohne allzu viele neue und aufwändige Tools entwickeln zu müssen.

Unverzichtbares Werkzeug, um die Business-Prozesse durchgängig zu modellieren, ist innerhalb der OMV Gruppe die Software ADONIS, ein Geschäftsprozessmanagement-Werkzeug für die fachliche, modellbasierte Gestaltung von Geschäftsprozessen, Organisationsstrukturen, Produkten und IT-Systemen.

Neben einer grafischen und tabellarischen Modellierung bietet ADONIS etwa auch eine Reihe betriebswirtschaftlicher Auswertungsfunktionalitäten, beispielsweise zur Ermittlung des Personalbedarfs, der Prozesskosten sowie der Durchlaufzeiten von Prozessen.

Aus dem ADONIS-Modell lassen sich somit quasi vollautomatisch Organisationshandbücher generieren - sowohl in HTML als auch als Word-Dokumente. Dadurch ist es etwa möglich, die Modellinhalte inklusive grafischer Darstellung über das Intranet zu verteilen. "Deshalb hat sich ADONIS bei uns als Standardtool etabliert", bekräftigt Frantz. Von Vorteil in der internen Handhabung sei es auch, dass mit Hilfe des "Conventions Handbuches" ein klar definiertes und einheitliches Business-Vokabular vorhanden sei.

Dementsprechend lässt sich jede innerbetriebliche Funktion in der Matrix-Organisation auf eine klare Rolle zurück führen, die für jeden Mitarbeiter absolut nachvollziehbar sein müsse. "Den regelmäßigen Dialog zwischen den Mitarbeitern stellen wir durch ein Metaplan-System sicher, damit sich die besten Kompetenzen fachlich aufgliedern und strukturieren lassen", sagt Frantz.

Wichtig in diesem permanenten Prozess sei es, dass die Initiative zu den Prozessverbesserungen auch von den Mitarbeitern getragen wäre. Den Anreiz für das aktive Mittun sieht der Experte jedoch weniger in einer finanziellen Vergünstigung, sondern vielmehr an einem Bonus, der unmittelbar an die Aufgaben und Ziele gekoppelt sein sollte.

Alles wird transparent

Was das Andocken von "OneIT" in entsprechende Key Performance Indikatoren (KPI) angehe, so sei dieser Schritt mit Blick auf das operative Geschäft zu bewerkstelligen, um den Druck auf die Serviceeinheiten in Richtung Kundenorientierung zu erhöhen. "Die Klassifizierung sowie Visualisierung von Projekten in speziell dafür geschaffenen Werkzeugen ist insbesondere für den Projektleiter schmerzhaft", verdeutlicht der Experte die Herausforderung.

Da jede Aktion im Unternehmen plötzlich transparent sei, könne beispielsweise auch der Kunde nachschauen, wie der aktuelle Projektstand gerade beschaffen ist. Dieser Schritt sei jedoch notwendig, um die Organisation in ein dynamisches Wirtschaftsunternehmen zu verwandeln. Die bisherige Bilanz bewertet Frantz sogar als sehr ermutigend: "Der kulturelle Wandel verlief kürzer und weniger dramatisch als erwartet." Seit Ende 2006 liegt nun die fertige Dokumentation der relevanten IT-Serviceprozesse vor.

Seitdem gäbe es weniger Abstimmungsprobleme, da Mitarbeiter, Kunden, Partner und Lieferanten unter den gleichen Begrifflichkeiten und damit Verständnishorizonten zusammen arbeiteten. Dementsprechend habe auch die Kundenbefragung ein deutlich verbessertes Image ergeben. "Intern gilt es aber auch offen zu sein, die Widerstände in der Organisation anzusprechen und darauf einzugehen", gibt Frantz zu bedenken.

Für wichtig erachtet der Experte von OMV es deshalb, dass es gelinge, die Tools einfach hand zu haben. "Die Verbindung im Tool gibt dem Mitarbeiter die Möglichkeit, alle aktiven Informationen einzubeziehen." Mit Hilfe einer Art "Fluganleitung" könne das Personal somit auch den Projektleiter besser in dessen Koordinierungsfunktion unterstützen, da dieser nur auf eine Kontaktoberfläche zugreifen müsse und alles auf einen Schlag überblicke. "Mit diesem innerbetrieblichen Radarsystem lassen sich seit der Einführung alle Projekte deutlich besser als vorher steuern", bilanziert Frantz.

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