Näher zum Kunden

"Nach 20 Jahren bei BMW reizte mich 2002 der Ruf zur voestalpine, da hier eine ganz neue Business-Strategie erarbeitet wurde und die IT ein zentraler Faktor dabei sein sollte", schildert Huber seine Beweggründe zum Wechsel. Im Rahmen der neuen Konzern-Strategie war ein Ziel auch "näher zum Kunden" zu kommen, daher wurden vier Divisionen (mit der Integration von Böhler-Uddeholm gibt es nun eine weitere) geschaffen. "Wir haben uns bei der Strategiefindung die nötige Zeit gelassen, die man braucht, um eine ganz neue Sicht auf die Aufgaben und Anforderungen an die IT zu gewinnen."

IT-Verantwortung in den Geschäftsbereichen

Im Unterschied zu vielen anderen Unternehmen entschied man sich schließlich dafür, dass jede Unternehmenseinheit den IT-Einsatz im eigenen Bereich selbst zu steuern und zu verantworten hat. "Es war uns ganz wichtig, dass das strategische IT-Management in der jeweiligen Geschäftseinheit selbst wahrgenommen und verantwortet wird. Nur so ist nämlich die enge Bindung an die Geschäftsprozesse, die wir ganz klar anstrebten, in der Praxis auch zu verwirklichen", so Huber. Um sicher zu stellen dass eine enge Abstimmung innerhalb der Divisionen aber auch im gesamten Konzern erfolgt, ist das jeweilige strategische IT Management aller Unternehmungen als Matrix organisiert (ITM Struktur).

Diese Struktur umfasst den gesamten Konzern und mündet neben den divisionalen ITM Boards im ITM Board der voestalpine AG. Vorrangige Aufgabe des strategischen IT Managements ist es, die Effektivität des Informatikeinsatzes sicher zu stellen. Gleichzeitig wurde entschieden, die Bereiche der IT-Leistungserstellung in eine eigene Tochtergesellschaft (voestalpine Informationstechnologie GmbH) auszugliedern, die als "shared services"-Organisation allen Geschäftseinheiten zur Verfügung steht und diesen ihre Leistungen anbietet und verrechnet. Diese Organisation ist ebenfalls im ITM Board des Konzerns vertreten. Damit wurde auf Ebene der einzelnen Unternehmen eine klare Kunden-Lieferanten-Beziehung geschaffen und dem Informatik-Bereich ein neues Rollenverständnis gegeben: "Bei der IT Leistungserstellung geht es um die Effizienz der einzusetzenden Informatikmittel. Hier gilt es nun, ein professionelles und effizientes Service anzubieten und die internen Kunden bestmöglich zu bedienen!"

IT und Geschäftsprozesse verbinden

Ein anderes Aufgabengebiet bei der Neuausrichtung der Struktur war es, klare Verbindungslinien zwischen der Geschäftsstrategie und der IT zu schaffen. "Wir haben das intensiv diskutiert und haben uns auf eine Verhaltens-Strategie betreffend Informatikeinsatz geeinigt, die auf dieser Ebene keine IT-Produkte beschreibt." Etwa die Hälfte der Handlungsanleitungen aus der Strategie richtet sich daher auch direkt an die einzelnen Unternehmungen und deren Fachbereiche, die darauf aufbauend ihre passenden IT-Architekturen gestalten.

"Ich schätze, dass man so für etwa 80% der auftretenden Fragen in unserer Strategie auch Antworten findet", so Huber. Nur so sei gewährleistet, dass man im oft unüberschaubaren Angebot an IT-Lösungen nicht untergehe. Damit könne man auch gelassen auf durchlaufende IT-Modeerscheinungen reagieren: "Die oft so heiß diskutierte Frage der PDAs hat sich etwa heute wieder ganz beruhigt und auf ein sinnvolles Maß eingeschränkt", nennt der CIO ein konkretes Beispiel.

Stabil und flexibel

Die konzernale Geschäftsstrategie der voestalpine ist es, nicht bloß Werkstoffe zu liefern, sondern kundenspezifische Produkte und Gesamtsysteme anzubieten - und dies in intensiver Zusammenarbeit sowohl über Divisions- und Unternehmensgrenzen hinweg als auch in externen Entwicklungspartnerschaften etwa mit Kunden. Dafür brauche man Geschäfts- und IT-Prozesse, die stabil und verlässlich, gleichzeitig aber auch flexibel genug sein müssen. Aufeinander abgestimmte ERP-Strukturen sind dafür unerlässlich. "Durch die vielen Übernahmen müssen wir etwa im Bereich des "ERP-Backbones" noch arbeiten, um die verschiedenen ERP-Systeme zu harmonisieren und wo möglich zu konsolidieren."

Die IT-Tochtergesellschaft - bei Bedarf ergänzt um externe Dienstleister - wird derzeit reorganisiert und muss selbst entscheiden, wie und wo sie am internen Konzernmarkt wachsen kann. "Wir verordnen kein Wachstum, sondern das muss für die IT-Tochter und damit in weitere Folge natürlich auch für den Konzern als Eigentümer einfach Sinn machen", verdeutlicht der CIO die hohe Selbständigkeit der Organisationseinheiten.

Derzeit arbeiten etwa 360 Mitarbeiter in der IT-Tochter, konzernweit sind insgesamt rund 600 Mitarbeiter im Bereich des Informatikeinsatzes (einschließlich Prozessautomation) tätig. "Was wir ganz sicher nicht tun, ist ein gesamthaftes Outsourcing unserer IT-Leistungserstellung. Dafür ist uns dieses Thema für das weitere Wachstum des Konzerns viel zu wichtig." Teilaufgaben werden aber - etwa die Verwaltung der Desktops - an einen externen Dienstleister vergeben. Um den hohen Anforderungen auch in Zukunft gerecht werden zu können, wird - wie für alle Mitarbeiter im Konzern - umfassend in die Schulung und Weiterbildung der Mitarbeiter investiert. Alle zwei Jahre findet ein Netzwerk-Treffen innerhalb der ITM Struktur statt, bei dem die Zusammenarbeit in der Matrix weiter gestärkt werden soll. "Im Konzern wie auch bei unserer IT gilt der Grundsatz: Erst die Kunden und die Menschen und dann die Technik. Und das versuchen wir auch im Alltag umzusetzen!"

---

Die drei strategischen Leitsätze

• Informatik muss nachweislich Wertschöpfung in den Geschäftsprozessen bewirken
• Informatik-Einsatz wird gezielt gesteuert
• Informatik schafft und stützt die notwendige Integration im Konzern