"Unternehmensübergreifende Kooperationen zeichnen sich durch eine ausgesprochen hohe Komplexität der entstehenden sozialen Systeme aus. In Clustern wirken neben dem komplexen Interessensgeflecht der Kooperationspartner auch noch die Interessen und Interventionen der regionalen und der institutionellen Akteure", schreibt Dr. Alexander Schmidt, Berater für Netzwerke und Organisationen (www.co-opera.com), in seinem kürzlich erschienen Buch "Co-Opera - Kooperationen mit Leben füllen. Ein multiperspektivischer Blick auf die Entwicklung von Unternehmenskooperationen innerhalb von Clustern und Netzwerken" (Carl Auer Verlag, 2007). Das auf der Dissertation des Autors an der IFF-Abteilung "Organisationsentwicklung und Gruppendynamik" der Alpe-Adria-Universität Klagenfurt beruhende Buch zeigt auch anhand von praktischen Fallstudien die Probleme und Chancen von unternehmensübergreifenden Kooperationen auf.

Fallbeispiel Burgenland

Alexander Schmidt und MONITOR-Chefredakteur Rüdiger Maier trafen sich zum Erfahrungsaustausch mit dem Cluster-Manager Hans Lackner sowie den Vertretern des Technologiezentren-Betreibers FMB (Facility Management Burgenland GmbH.), Geschäftsführer Ernst Gassner und Dietmar Schmitl, im Technologiezentrum Eisenstadt. Seit etwa 10 Jahren entwickelt und managt die FMB Technologiezentren, derzeit gibt es sechs solcher Zentren im Burgenland. "Die Errichtung der Gebäude wird durch die EU, den Bund und das Land gefördert", erläutert Gassner. Der Fall des eisernen Vorhangs im Jahr 1989 war für das Burgenland als Grenzland eine entscheidende Erfahrung. Der Eintritt in die neuen Märkte sei allerdings vor allem größeren Unternehmen gelungen. "Gerade im IKT-Bereich gibt es allerdings etwa im Vergleich zu Sopron oder Bratislava praktisch keinen Wissens-Vorsprung, aber große Preisdifferenzen zu Ungunsten von Österreich", so Lackner.

Gleichzeitig erhoffen sich die derzeit 15 Mitglieder im Eisenstädter ICT-Cluster - ausschließlich Klein- und Mittelbetriebe (KMU) - engere Kooperationen und Kontakte auch über die Grenzen hinaus. Während sich der Cluster in Bratislava bereits seit sechs Jahren recht erfolgreich auf die Bereiche Gesundheit/Kommunen spezialisiert habe, ist man damit aber hier erst am Anfang. "Auch die Firmen in unserem Cluster sehen, dass sie sich stärker spezialisieren müssen. Für viele ist dabei die Frage, in welche Richtung", erläutert Lackner.

Ideen-Workshop

Ganz kleine Unternehmen aus der Gründerzeit des Clusters seien bereits wieder ausgeschieden. Dafür haben man größere gewinnen können, die realistischere Einschätzungen haben, welchen Nutzen sie von der Mitgliedschaft erwarten können. "Schon nächste Woche veranstalten wir einen Ideen-Workshop zu den Themen e-Government, e-Tourismus und erneuerbare Energie und wollen mit den Mitgliedern diskutieren, ob das interessante Spezialisierungsbereiche für die Zukunft sein können", so Lackner. Alexander Schmidt hakt hier mit einer Idee aus seinem Erfahrungsschatz ein: In einem Cluster für innovative Haustechnik in Wien sei man erfolgreich damit gewesen, größere Unternehmen als fördernde Mitglieder in den Cluster zu holen. "Diese Unternehmen benötigen letztlich die innovativen Dienstleistungen der KMU im Cluster und sind durch ihre Größe natürlich immer bestens informiert und oft Keimzelle für weitere Kooperationen!"

Wo sind die Kunden?

Hauptziel jedes Cluster-Mitglieds ist letztlich die Gewinnung neuer Kunden. Dabei könne das Cluster-Management allerdings keine Projekte gewinnen bzw. vergeben - darüber ist sich die Gesprächsrunde einig - aber die Kontakte zu interessanten Unternehmen sollten durchaus gelegt und gepflegt werden. Das Clustermanagement hat bereits einige Initiativen gestartet, um im benachbarten Ausland die Gewinnung neuer Kunden zu unterstützen. Schmidt regt in diesem Zusammenhang an, zur Kundengewinnung auch das südliche Niederösterreich in Betracht zu ziehen. "Dort sitzen Industriebetriebe oder auch die SCS, die neue Dienstleistungen benötigen und daher potentielle Auftraggeber darstellen. Als Impuls könnte man solche Unternehmen zu Präsentationen einladen und so einen besseren Einblick in deren aktuelle Bedürfnisse erlangen!"

Um die Cluster-Mitglieder bei der Eigen-Präsentation und Kundengewinnung zu unterstützen, hat das Cluster-Management versucht, eine Weiterbildungs-Initiative zu starten. "Leider wurde diese Initiative nicht angenommen, da unsere Mitglieder offenbar nicht genug Nutzen darin fanden", erklärt Lackner. Trotzdem wolle man auf jeden Fall den Kontakt zur benachbarten Fachhochschule ausbauen, um genügend Nachwuchs für die neuen Technologien ausbilden zu können. "Unsere Vision ist es, dass wir hier Ideen für neue Technologien entwickeln und uns die Fachhochschule dabei unterstützt, entsprechend qualifizierte Mitarbeiter auszubilden", blickt Lackner in die Zukunft.

Ehrgeizige Ziele

Bereits 2010 soll die Zahl der Cluster-Mitglieder auf 30 verdoppelt und die Bekanntheit regional und darüber hinaus deutlich erhöht sein. "Uns stehen zwar nicht so viele Mittel zur Verfügung, wir wollen aber mit unseren Möglichkeiten etwa nach dem Vorbild von Hagenberg eine eigene Marke entwickeln", so Gassner. Wichtig sei daneben eine Spezialisierung auf zwei bis drei Kernbereiche. Auch solle der ICT-Cluster zur Anlaufstelle für Unternehmen mit einschlägigen Problemen und Wünschen werden. "Wir wollen so bekannt werden, dass sich Unternehmen direkt an uns wenden, um gemeinsam IT-Probleme zu beheben oder neue IT-Lösungen zu entwickeln", ergänzt Lackner. Dafür wolle man sich in ausgewählte Branchen vertiefen und dort die Themen besetzen. Alexander Schmidt meint dazu aus seiner Erfahrung, dass man Ideen und Kernkompetenzen sehr gezielt auswählen und entwickeln soll. "Hier geht es ja nicht nur um die Entwicklung von neuen Produkten bzw. Dienstleistungen, sondern auch um die Information des Marktes und der potentiellen Kunden!"

Um den nötigen "Mehrwert" des Clusters zu erhalten und zu verstärken, müsse man auch bereit sein, "Grenzen fallen zu lassen" und sich in neue Gebiete vorzuwagen. Gleichzeitig sei allerdings die Bildung einer "Marke" ein längerfristiges Ziel, an dem man kontinuierlich zu arbeiten habe. "Grundsätzlich ist es für jeden Cluster/jedes Unternehmen entscheidend, die Strategie immer wieder zu hinterfragen und regelmäßig Standortbestimmungen durchzuführen", so Schmidt. Gerade auch die Frage der Strategieentwicklung stehe demnächst wieder an, hakt Lackner ein. Man habe natürlich in der ersten Phase so eine Strategiedefinition durchgeführt. Durch die Veränderungen bei den Mitgliedern und im wirtschaftlichen Umfeld sei es nun aber an der Zeit, eine Korrektur vorzunehmen. "Wir wünschen uns sehr, dass sich unsere Mitglieder bei der Strategiediskussion stärker einbringen, um so letztlich den bestmöglichen Nutzen aus dem Cluster ziehen zu können", so der Cluster-Manager abschließend. Ein spannendes Projekt also, über das Sie im MONITOR sicher immer wieder lesen werden.

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So scheitern Kooperationsprozesse:

• Lassen Sie sich als Kooperationsbeteiligter nur wenig Zeit für allgemeine Begriffs- und Zielklärungen und verzichten Sie auf Themen und Ergebnisorientierung, die Kooperation wird sonst zu langatmig.
• Lassen Sie sich auf die Kooperation nur wenig ein und achten Sie darauf, möglichst viel für sich selbst aus der Kooperation herauszuholen
• Suchen Sie sich niemals einen externen Berater - diese kosten nur viel Geld. Wenn es doch passiert ist, dann wechseln Sie den Berater möglichst oft - man will ja den besten für sein Geld."