Von der Vision zur Wirklichkeit

Christoph F. Strnadl

Als konsequenter visionärer Ansatz bedeutet BPM nicht weniger, als dass Organisation und Fachabteilungen selbst ohne Mithilfe der IT ihre Prozesse im Rahmen der Modellierung des BPM-Systems (BPMS) zusammenstellen und Aktivitäten steuernd und koordinierend anordnen (können). Das fertige Prozessmodell wird danach an eine entsprechende Prozessmaschine zur Abarbeitung und Ausführung übergeben - und damit "läuft" der Prozess dann auch tatsächlich ab.

An dieser Stelle muss nun ein Vorurteil in Bezug auf BPM korrigiert werden: Sehr viele Unternehmen haben in der Vergangenheit begonnen, ihre Prozesse zu analysieren und zu modellieren. Dabei sind etliche Organisationen dem Trugschluss aufgesessen, dass sie bereits mit der Analyse und Modellierung alleine Geschäftsprozessmanagement betrieben hätten. Diese Vorstellung ist falsch. Am Ende der Modellierung hat man eben nur ein "Modell" und keinen ablaufenden Prozess.

Richtig verstandenes Geschäftsprozessmanagement hingegen setzt die modifizierten oder optimierten Prozesse auch um, sowohl in den IT Systemen als auch bei den handelnden Personen, und überwacht und steuert dann die "laufenden" Prozesse entsprechend. Erst dieser volle und ganze Zyklus über die sechs Phasen Analyse, Design, Modellierung, Implementierung, Umsetzung und Management stellt dann echtes Geschäftsprozessmanagement dar.

Vor diesem Hintergrund ist auch die Definition eines BMPS (Business Process Management Systems) leicht: Ein BMPS ist ein allgemeines IT System, das in der Lage ist, auf Basis eines ausdrücklichen Prozessmodells operative (Geschäfts-)Prozesse umzusetzen, ablaufen zu lassen und diese zu managen (siehe Abbildung).

Business Case von BPM(S)

Eine Studie (Proudfoot) über die Produktivität der österreichischen Unternehmen hat eine durchschnittliche Produktivität der Mitarbeiter von nur 60% ergeben, das entspricht einem jährlichen Produktivitätsverlust von etwa 87 Arbeitstagen pro Mitarbeiter. Davon sind mehr als 70% dieser "Blindleistung" im Wesentlichen auf Reibungsverluste bei den Unternehmensprozessen selbst und bei der Prozesssteuerung zurück zuführen. Die Einführung von BPM und eines BPMS haben nun genau diese 70% Produktivitätsverluste im Visier, wobei die Erfahrungen aus der Beratungspraxis und internationalen BPM Projekten nahe legen, dass sich die tatsächlich erzielten Produktivitätssteigerungen zumindest im Bereich von 30% bewegen:

Im Detail wird die wirtschaftliche Rechtfertigung von BPM Projekten (Stichwort: Return of investment, ROI) vor allem durch zwei unterschiedliche ROI Treiber geleistet:

• Prozess ROI

der "klassische" Return of investment durch den verbesserten Prozess an sich;

• Total Costs of Process Ownership

durch eine Verbesserung des Prozessmanagements, durch die bessere Steuerung und, darauf aufbauend, die erhöhte Flexibilität (neudeutsch: Agilität = Beweglichkeit) der Prozesse.

Für den Prozess ROI finden wir bei der Einführung von BPMS Systeme dieselben ROI Elemente wie bei einem "klassischen" Prozessverbesserungsprojekt auch (vgl. die Abbildung für typischerweise erzielbare Verbesserungen).

Prozessmaschine

Kernstück jedes BPMS ist eine Prozessmaschine, deren Aufgabe die Digitalisierung der vorher definierten Prozessmodelle ist. Bei der Digitalisierung übernimmt das BMPS im Sinne eines "elektronischen Dirigenten" das Kommando über die Ausführung der vorab definierten und strukturierten Aktivitäten. Über vordefinierte Regeln und Rollen stellt dann das BPMS fest, welche Personen (oder Programme) tatsächlich eine bestimmte Aktivität übernehmen und abarbeiten soll. Sobald die Bearbeitung einer Aktivität abgeschlossen ist, wird die Kontrolle wieder an das BPMS zurückgegeben, das dann sofort ohne weitere Verzögerungen den nächsten Prozessschritt berechnet und wieder entsprechend einem Bearbeiter zuweist.

Auf Basis dieser Funktionsweise ist klar, dass das BPMS automatisch praktisch alle quantitativen Leistungsdaten der abgearbeiteten Prozesse erkennen und aufzeichnen kann.

Einführung von BPM(S) ist Managementaufgabe

Trotz dieses klaren und deutlichen Business Cases ist der erste Schritt zur Initiierung eines entsprechenden BPM Projektes typischerweise auf höchster Management Ebene vorzunehmen. Erst dann, wenn Geschäftsführung oder Vorstand die Motivation und Treiber von Business Process Management für ihr Unternehmen erkannt und die entsprechend individuelle BPM Vision für ihre Organisation grob entwickelt haben, kann ein BPM Projekt in die Definitions-, Planungs- und Umsetzungsphase gehen.

Da sich die Durchlaufzeit derartiger Projekte allerdings in einem Rahmen mehreren Monaten bewegt, kommt der Auswahl eines möglichen (Implementierungs-) Partners besondere Bedeutung zu: Dabei sind nicht nur strategisches Wissen und prozessorientiertes Branchenwissen notwendig, sondern auch sehr gute IT und Integrationskenntnisse, um die durchaus abstrakt definierten Prozesse mit der real existierenden Applikationslandschaft verbinden zu können.

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