REBOOT 1-2005

Laut Maranitsch sei die "geringe Erfolgsquote von IT-Projekten vor allem auf das mangelnde Verständnis zwischen Management und IT-Abteilung" zurückzuführen. Maranitsch will den Unternehmern nun statt IT-Projekten "Business-Projekte" schmackhaft machen.

Mit Verlaub, diese Erkenntnis kommt ein bisschen spät. Außerdem ist es nur alter Wein in neuen Schläuchen. Dass das Management erst dann vom Umfang eines IT-Projekts so richtig Kenntnis nimmt, wenn es ans Bezahlen desselben geht, liegt auf der Hand und in der Natur der Sache. Man kann von einem Firmenchef nicht verlangen, dass er sich in allen wichtigen Details auch bei einem jeden IT-Projekt auskennt, das ist auch gar nicht seine Aufgabe.

Statt das Management, das sich hauptsächlich um Zahlen und um Führung kümmert, in ein IT-Projekt einzubeziehen, macht es für die meisten größeren Unternehmen vielmehr Sinn, einen IT-Manager umgekehrt in die Führungsebene einzubeziehen. Das wäre dann der CIO (Chief Information Officer), der bei gleichzeitigem technischem Einblick in die IT-Belange einer Firma auch die wirtschaftliche Verantwortung dafür trägt. Eine Sensibilität für Wirtschaftlichkeitsfragen sollte in diesem Zusammenhang auch von technischer Seite selbstverständlich sein. Die meisten amerikanischen Unternehmen arbeiten grundsätzlich nach diesem Prinzip.

Zum richtigen Verständnis: Dass der Einsatz von erstklassiger IT in Unternehmen hervorragende nachhaltige Ergebnisse für den ganzen wirtschaftlichen Komplex liefern kann, ist unbestritten. Es gilt nur, aufzupassen, dass man nicht in den Strudel ständigen Auf- und Nachrüstens kommt, ein Zustand, der dann wirklich an der Substanz eines IT-Budgets nagen kann. Daher: Das Bündeln der wirtschaftlichen und technischen Aspekte der IT ist der einzig richtige gangbare Weg. Somit werden aus IT-Projekten automatisch "Business-Projekte".