Herausforderung Zentral- und Osteuropa

Ralf Alda

‚Oh Gott, schon wieder' mögen Sie denken, kaum dass sie den Titel des vorliegenden Kommentars gelesen haben. Keine Angst, das soll schon fast die letzte Gemeinsamkeit mit der Vielzahl der allgemeinen, längst vorliegenden Kommentare zum Thema gewesen sein.

Seit wir in den frühen 90ern die Herausforderung angenommen haben, uns mit Zentral- und Osteuropa auseinanderzusetzen, haben wir alle viel gelernt. Nicht erst seit unseren jüngsten Erfahrungen in Russland wissen wir, dass es bei der Geschäftsabwicklung in diesen Märkten eine Vielzahl an länderspezifischen Unterschieden zu berücksichtigen gilt: Lokale Gesellschaften sind nicht mit den Tochtergesellschaften internationaler Konzerne vergleichbar. Allein der Umstand, in einem "emerging market" zu agieren, macht die produzierende Industrie der Finanzdienstleistungsbranche auch nicht ähnlicher als in ‚good Old Europe'. Kein Mensch käme in Österreich auf die Idee, eine für einen Telekommunikations-anbieter erfolgreich erarbeitete Strategie eins zu eins auf einen Erzeuger technischer Gase zu übertragen, warum also in Zentral- und Osteuropa?

Was genau ist eigentlich das ‚binding link', das uns so oft von Zentral- und Osteuropakompetenz hören lässt? Warum glauben so viele, nur weil sie erfolgreich in Ungarn und der Tschechischen Republik tätig waren, gleich Zentral- und Osteuropakompetenz ihr eigen nennen zu dürfen? Der Umstand, dass eine Verdopplung der Moskauer Einwohnerzahl ganz Polen bevölkern könnte scheint das ebenso wenig zu rechtfertigen wie der Umstand, dass mit Estland ein Land der EU beigetreten ist, dessen Internetdichte über dem bisherigen EU Durchschnitt liegt. Und wenn man das, und mehr, erst einmal verstanden hat, dann wird auch die folgende kurze Geschichte der Vergangenheit angehören: Basierend auf einem in einem bestimmten Land in Zentral- und Osteuropa erfolgreich implementierten Projekt, wurde einem russischen Unternehmen die gleiche Zentralisierung relevanter Supportprozesse empfohlen - um dann nach der Implementierung feststellen zu müssen, dass durch die Zeitverschiebung die Kollegen in Wladiwostok längst zu Hause sind, während für das zentrale Supportcenter in Moskau der Arbeitsalltag gerade begonnen hat. Und man erkennt, dass der besondere Reiz von Billiglohnländern andere Schwerpunkte für ein Reorganisations-Projekt erfordert, als anderswo.

Generell haben wir vieles über die Entwicklung von Märkten, ihre Potentiale und deren Erschließung gelernt. Und so kommt es nicht von ungefähr, dass wir, je nach Unternehmen, Land und Industriezweig unterschiedlich, einen nachhaltigen Bedarf u.a. in den Bereichen Outsourcing, Strategic Business Review und Realignment, Reorganisation, Adaptive IT, Supply Chain Management oder auch Shared Service Centers sehen. Nicht nur für Capgemini, als Anbieter einschlägiger Consulting Services, sondern auch und im besonderen für eine Vielzahl von Unternehmen und Unternehmensgruppen in den verschiedenen Märkten Zentral- und Osteuropas.

Zusammengefasst lässt sich sagen, dass es für die einzelnen Märkte in Zentral- und Osteuropa mehr denn je um eine individuelle Herangehensweise an Projekte und Herausforderungen geht. Collaborative Business Experience, eine besondere Herangehensweise von Capgemini, die individuelle und maßgeschneiderte Zusammenarbeit mit dem jeweiligen lokalen Anspruchsteller in den Vordergrund stellt.

ralf.alda@capgemini.com
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