Führung mit Gefühl

Christofer Radic

Die Grundidee, die Goleman entwickelt hat, ist simpel: Emotional intelligente Führungskräfte erzeugen bei ihren Mitarbeitern eine positive Resonanz, ein Klima, das Motivation, Engagement und Kreativität fördert und ein Unternehmen langfristig zu überdurchschnittlichen Erfolgen führt. Herausragende Manager verfügen demnach über ein hohes Maß an Selbstwahrnehmung, sie können ihre Gefühle kontrollieren und steuern. Sie erkennen die Emotionen ihrer Mitarbeiter und sie wissen, wann sie welchen Führungsstil einzusetzen haben.

Das heißt nicht, dass Führungskräfte übermäßig "nett" sein müssen, nimmt Goleman sofort den naheliegenden Einwand vorweg. Kritisiert ein Chef schlechte Leistungen nicht, tut er seinem Team keinen Gefallen. Doch will er langfristig Erfolg haben und ein gesundes Klima schaffen, sollte er schleunigst seine emotionale Kompetenz ausbauen: Er muss seine eigenen Emotionen verstehen können, er muss sie unter Kontrolle halten können, er muss Empathie besitzen und ein Profi des Beziehungsmanagements sein. Das alles sind keine angeborenen Begabungen, sondern erlernte Fähigkeiten, beruhigt Goleman.

Gemeinsam mehr erreichen

Bei der Person des Managers bleibt Goleman aber nicht stehen: Entscheidend für den Erfolg sei es, den Status quo, die aktuell herrschende "emotionale Realität" eines Teams und letztlich auch des ganzen Unternehmens transparent zu machen, nach Defiziten zu fragen und gemeinsam mit den Mitarbeitern ein Idealbild zu entwickeln, das sich nicht in abgehobenen Mission Statements erschöpft, sondern die Emotionen und Wünsche der Mitarbeiter widerspiegelt. Die Menschen sollen ein Gespür für sich und ihre Kollegen entwickeln, ein Klima der Offenheit schaffen und dieses dauerhaft im Unternehmen verankern.

Dass dafür ein paar Seminare nicht ausreichen, weiß Goleman. Wissenschaftliche Erkenntnisse und Beispiele aus der Praxis sind ihm aber Beleg genug, dass die Idee einer emotional intelligenten Führung nicht Theorie bleiben muss und den Unterschied zwischen Spitzenunternehmen und dem Durchschnitt ausmacht. Im zweiten und dritten Teil des Buches liefert er ein manchmal etwas schwammiges Umsetzungsprogramm in Richtung emotionale Intelligenz für Führungskräfte, für Teams und für Organisationen mit. Das Grundmuster: Erst muss man den Mut aufbringen, sein "reales Selbst" oder den wirklichen Zustand der Organisation zu erkennen, dann gilt es (gemeinsam) ein "ideales Selbst" zu definieren und mithilfe von neuen Normen und einem Lernplan langfristig zu verankern.

Alte Denkstrukturen aufgeben

So nahe die Versuchung liegt, Goleman als Träumer und seine Ideen als Wunschdenken abzutun, und so sehr seine Ausführungen straffer ausfallen und klarer gegliedert sein könnten: Die negativen Folgen schlechter Führung - fehlende Motivation, mangelnde Kreativität, Angst und gesundheitliche Probleme - sind nur allzu verbreitet, die Relevanz von Golemans Überlegungen allzu offensichtlich.

Nur leider ist die Beschäftigung mit solchen Fragen für Führungskräfte noch immer nicht selbstverständlich. Zu lange standen solche Themen einfach nicht auf der Tagesordnung. Ließ sich einer mal von seiner Intuition leiten, musste er fast schon ein schlechtes Gewissen haben. Doch "Resonanz erzeugende Führungskräfte befreien sich von der alten Führungsschablone", verkündet Goleman. Sein Ideal ist ein Manager, der zwischen ganz verschiedenen Führungsstilen hin- und herwechseln kann, der weiß, wann Zusammenarbeit nötig ist, wann es zuzuhören gilt, wann visionäres Denken gefragt ist - und auch, wann Anordnungen zu erteilen sind. Und nie stellt er die Strategie über die Menschen.