3-2-2016 Gedruckt am 25-05-2017 aus www.monitor.co.at/index.cfm/storyid/16680

Change Management-Projekte

Zehn Gründe fürs Scheitern

Moderne Unternehmen müssen sich verstärkt auf immer schneller wandelnde Märkte einstellen. Aufgrund der hohen Relevanz der IT für den Unternehmenserfolg ist deren große Anpassungsfähigkeit dafür entscheidend.

Wertbeitrag des Change Management im Unternehmen. Quelle: Develop Your Road Map For Service Management And Automation Processes, Forrester Research, Inc., February 7, 2012

Änderungen an IT-Systemen oder an der IT-Infrastruktur müssen professionell gemanagt werden, um knappe IT-Ressourcen optimal einzusetzen und Änderungen bestmöglich im Spannungsdreieck „Qualität, Kosten und Zeit“ umzusetzen. Hier kommt der Change Management-Prozess ins Spiel: Dieser Anpassungsprozess bestimmt wesentlich die Wettbewerbsfähigkeit von Organisationen und ist damit einer der wichtigsten IT-Prozesse. Aktuelle Studien unterstreichen, dass das Change Management einen markanten Wertbeitrag im Unternehmen leistet.

Komplexität will beherrscht werden

Der Change Management Prozess ist sehr komplex, muss aber die Effizienz eines Massenprozesses aufweisen. Denn: Änderungsbedarfe sind zwar oftmals sehr individuell – gleichzeitig fallen im Laufe der Zeit aber auch eine Vielzahl von Änderungen an. Darüber hinaus sind zahlreiche Abteilungen zu koordinieren, weil Fachbereiche Changes nicht nur beauftragen, sondern auch in Tests und Abnahmen eingebunden werden. Das führt dazu, dass der Prozess von vielen Unternehmen nicht richtig beherrscht wird.
 
Hierbei lassen sich zehn häufige Fehler identifizieren – Fehler in der Ausrichtung des Change Managements, in der operativen Ausgestaltung und in der Verankerung im Unternehmen.
 
1. Fehler: Keine Ausrichtung am Unternehmensziel
Ausgangspunkt jedes erfolgreichen Change Managements ist die Ausrichtung an der Unternehmensstrategie: Unternehmen, die sich am Markt als Qualitätsführer positionieren, sind auf ein hochwertiges Change Management angewiesen. Dagegen ist es für Unternehmen, die auf schnell wandelnden Märkten agieren, flexibel und reaktionsschnell aufzusetzen (zu den jeweiligen Auswirkungen vgl. Abb. 2). Unabhängig von der Positionierung wird vom Change Management gefordert, maximale Qualität bei äußerster Flexibilität und minimalen Kosten sicherzustellen. Da auch eine IT diesen betriebswirtschaftlichen Widerspruch nicht lösen kann, erfolgt die Schwerpunktsetzung zumeist „aus dem Bauch heraus“ basierend auf vorhandenen Ressourcen und angenommener Dringlichkeit.

2. Fehler:  Keine Berücksichtigung der unterschiedlichen Business-Relevanz von Systemen und Applikationen
Systeme und Applikationen haben eine unterschiedliche Relevanz für das Business. Es existieren Systeme, die für den operativen Betrieb elementar sind und Hochverfügbarkeitsanforderungen haben, wohingegen andere Systeme lediglich unterstützenden Charakter aufweisen. Diese Unterschiede werden in Change Management-Prozessen oft nur ungenügend abgebildet. Eine Clusterung der IT-Landschaft verhindert die Etablierung zu vieler Prozesse (Komplexitätserhöhung) oder eines zu umfangreichen Change Managements für gering priorisierte Systeme.
 
3. Fehler: Keine businessbasierte Bewertung von Changes (Kosten-Nutzen-Analyse)
Die Business-Relevanz von Changes ist grundsätzlich unterschiedlich. So können Änderungen, die nur einen kleinen Anwenderkreis betreffen, enorme Auswirkungen haben (beispielsweise bei der Umsetzung gesetzlicher Anforderungen), wohingegen andere Changes trotz gefühlter Relevanz verhältnismäßig irrelevant sind. Eine Priorisierung von Changes darf deshalb nicht danach erfolgen, „wer am lautesten schreit“ oder wer zuerst einen Change angemeldet hat, sondern nach wirtschaftlichen Erwägungen. Studien jedoch zeigen, dass in weniger als 30 % der Changes eine belastbare Wirtschaftlichkeitsrechnung hinterlegt wird und weniger als 10 % der Changes nach der Umsetzung auch überprüft werden.
 
4. Fehler: Nicht optimierte Change Management-Prozesse
Die Umsetzung von Change Management-Prozessen ist in der Praxis komplex. Abhängig vom Change sind verschiedene Organisationseinheiten einzubinden, ist die Umsetzung unterschiedlich zu planen, sind Qualitätssicherungs- und Testmaßnahmen in diversen Ausprägungen durchzuführen und der Roll-Out individuell zu gestalten. Dies bilden die operativen Change-Prozesse zumeist unzureichend ab, so dass eine übergreifende Prozesssteuerung und -transparenz fehlt, Verantwortlichkeiten unklar sind, Qualitätssicherungs- und Testmaßnahmen nicht im erforderlichen Umfang durchgeführt und Fachbereiche nur ungenügend einbezogen werden.
 
5. Fehler: Fehlende Gesamtübersicht über laufende und geplante Changes
Bereits beschlossene Changes stehen grundsätzlich in Konkurrenz mit geplanten Changes sowie mit dem operativen Tagesgeschäft. Zudem zeigt sich, dass der tatsächliche Aufwand von Changes schwer abzuschätzen ist. Deshalb ist eine Gesamtübersicht über laufende und geplante Changes inklusive einer aktuellen Ressourcenplanung von großer Wichtigkeit. Hier sind allerdings neben IT‑Ressourcen auch die Fachbereiche zu betrachten, weil diese verantwortlich für Beauftragung, fachliches Testen sowie die Abnahme der Changes sind. Eine Ressourcenplanung findet jedoch oftmals, wenn überhaupt, lediglich bei Beauftragung des Changes statt.
 

Vereinfachtes Klienten-Beispiel: Auswirkungen des Unternehmensziels auf das Change Mana-gement. Quelle: Strategic Service Consulting GmbH

 
6. Fehler: Fehlende Auswertung (KPIs) und Rückkopplung zu kontinuierlichen Verbesserungsprozessen (KVP)
Nach der Umsetzung von Changes ist ein Post Implementation Review (PIR) Prozess vorgesehen, um die Qualität der Umsetzung zu überprüfen. Für eine umfassende Betrachtung müssen hierzu alle beteiligten Personenkreise befragt werden. Dies sind neben der IT auch die beauftragenden Personen inklusive dem Sponsor. Ansonsten kann keine realistische Bewertung erfolgen. Über entsprechende KPIs lässt sich zudem hervorragend die Verteilung und Ursache von Changes überprüfen. Beides sind wichtige Informationsquellen für den KVP.
 
7. Fehler: Unzureichende Erstellung und Dokumentation von Standard Changes
Circa 80 Prozent aller Changes in der IT können in Form von Standard Changes beschrieben und angewendet werden. Diese lassen sich im Idealfall ohne Genehmigung durch jeden Mitarbeiter aufgrund einer definierten Beschreibung ausführen. Auch wenn Übereinstimmung über die Sinnhaftigkeit dieses Vorgehens herrscht, sieht man in der Praxis häufig, dass Standard Changes nicht oder nur ungenügend beschrieben sind und deren Anwendung nicht dokumentiert wird. Durch derart „reproduzierbares Wissen“ lassen sich nicht nur einzelne Spezialisten entlasten, sondern auch die Transparenz und die Geschwindigkeit bei der Umsetzung der Änderungen erhöhen.
 
8. Fehler: Mangelnde Abstimmung von Fachbereich und IT
Change Management ist kein ausschließlicher IT-Prozess, sondern kann nur dann erfolgreich sein, wenn er in bestehende Unternehmensprozesse eingebunden wird. Ein Produktentwicklungsprozess kann beispielsweise nicht erfolgreich sein, wenn die für das neue Produkt relevanten IT-Anpassungen nicht frühzeitig abgestimmt und umgesetzt werden. In der Praxis werden Changes oft erst dann beantragt, wenn die IT keine Möglichkeit mehr hat, Alternativvorschläge zu unterbreiten.
 
9. Fehler: Fehlendes Commitment der Mitarbeiter
Um Change Management erfolgreich im Unternehmen zu etablieren, müssen betroffene Mitarbeiter von dessen persönlichem Nutzen überzeugt sein. Ein strukturierter Change Management-Prozess hat aber zur Folge, dass die Dokumentation der Tätigkeiten formaler und gegebenenfalls auch umfangreicher wird. Oft sind Mitarbeiter dann schwer zu motivieren, die Prozesse tatsächlich zu leben. Deswegen ist ein wesentliches Augenmerk auf die Kommunikation der persönlichen Vorteile zu legen – von der qualitativ höheren Umsetzung (Fachbereichsseite) über die bessere Planbarkeit bis hin zum gesteigerten Informationsfluss.
 
10. Fehler: Fehlende Individualisierung des Change Management-Prozesses
Change Management-Prozesse müssen individuell an die Unternehmensbedürfnisse angepasst werden, da es keine allgemeingültige Empfehlung gibt, wie diese im Dreieck zwischen Qualität, Kosten und Zeit optimal aufzustellen sind. Deswegen ist einer der schwerwiegendsten Fehler, Change Management-Prozesse im Unternehmen zu etablieren, ohne die spezifischen Anforderungen zu berücksichtigen. Die Notwendigkeit der Individualisierung schließt dabei die Wahl eines geeigneten ITSM‑Tools mit ein – auch hier müssen die Unternehmensspezifika abgebildet werden können.
 
 
Die Autoren 
  
Dr. Florian Meister (Managing Director) und Kerstin Lorenz (Strategic Consultant), beide Strategic Service Consulting GmbH und Gerd Schaarschmidt (Senior IT Consultant) bei der helpLine GmbH - beides Unternehmen der PMCS.helpLine Software Gruppe.