Small Company - Big Business

Aktuelle Statistiken bestätigen, dass im IT-Bereich pro Unternehmen sieben Personen beschäftigt sind, da rangiert die Branche im Mittelfeld. Bei sieben Personen greift schon die Arbeitsteilung, die Geschäftsführung kann sich schon ausschließlich um den Verkauf oder die unternehmerische Strategie kümmern und im Backoffice sitzt meist schon eine Person, die darauf schaut, dass das Zettelwerk dorthin kommt, wohin es in den papierlosen Büros auch hingehört. Aber so ganz allein sämtliche Bereiche schaukeln und ein oder vielleicht sogar mehrere Produkte zu managen, das ist doch selten zu finden.

Warum versteifen wir uns hier so auf "Produkte" (inkl. Plattformen) und klammern die Dienstleistungen schmählich aus? Ganz einfach: Weil IT-Produkte beim Kunden oft existentielle Geschäftsprozesse unterstützen und selten auf Urlaub gehen. Produkte unterliegen einem Produktzyklus, sind also entwicklungsintensiv, meist verkauft man das Produkt auch nur mit einem zusätzlichen Dienstleistungsprogramm. Produkte brauchen auch ein eigenes Branding und Marketing, wegen der Positionierung.

Wie gehen also diejenigen damit um, die sich als Kleinunternehmer an komplexe Produktentwicklungen trauen. Das wollen wir nachfragen und haben drei erfolgreiche Kleinunternehmer zum Gespräch gebeten.

Mit MONITOR saßen bei Tisch:

• Philip Helger (Gregorcic & Helger IT systems OG - www.phloc.com) - Österreichische Zwei-Personen-Firma, Entwickler von webbasierten Business-Anwendungen, Hersteller und Betreiber der Webanwendungs-Plattform pDAF inklusive Produktsuite (inkl. CMS, Online-Shop-System, Kampagnenmanagement und ERP-Elementen)
• Ing. Mag. Dr. Vincenz Leichtfried (www.essenfinden.at, www.allroundr.com, etc.) - Vertreter der österreichischen Einpersonen-Unternehmung, Entwickler von mehreren Online-Plattformen und einer Social Media Monitoring Anwendung
• Roland Oth - igumbi (www.igumbi.com) - ebenfalls eine Einpersonen-Firma, entwickelt eine komplette online Hotelsoftware, Online Buchungstool für die Hotelwebsite und Revenue Management System zur Steuerung der Preise und Verfügbarkeit für kleine und mittlere Hotels

Die Bezeichnung "IT-Kleinunternehmer" verbinden wir mit "dynamisch", "kosteneffizient" und dergleichen. Welche Vorteile sehen Sie in ihrer Tätigkeit gegenüber größeren Mitbewerbern?

Leichtfried: Vor allem Flexibilität und die schlanke Kostenstruktur, das wirkt sich sehr stark in der IT-Branche aus, der Ressourcenbedarf bleibt nieder, man kann den Ball flach halten. Allein schon, weil der Posten der Ressourcenplanung wegfällt.

Oth: Als kleines Unternehmen arbeitet man längere Zeit besser mit kosteneffizienten Freelancern, die beim Aufbau und der Phase, in der technische und betriebliche Prozesse etabliert werden, ziemlich viel abfedern können. Das benötigt aber hohes Wissen über die benötigten Leistungen, dafür fällt eben der Druck einer fixen Belegschaft weg.

Helger: Der klassische Vorteil ist die Kostenstruktur, weil der Overhead viel geringer ist. Vorteilhaft ist auch, dass man ortsunabhängig arbeiten kann. Das Büro ist quasi immer mit dabei. Vorausgesetzt natürlich, dass man an den Orten guten Internetempfang hat und dadurch Zugang zu den Anwendungen und Frameworks.

Leichtfried: Wichtig ist auch, dass man einen hohen Automatisierungsgrad der Services erreicht und dadurch Flexibilität erhält. Auch das ist sicherlich ein spezifischer Vorteil der IT-Branche, da man bei der technischen Entwicklung immer an Prozesse und Optimierungen denkt; das kann man gleich im betrieblichen Bereich anwenden. Natürlich spielen Vorwissen und Erfahrungen eine große Rolle, ich war vorher Prozessberater, das hat vieles vereinfacht.

Helger: In Einzel- oder Zweipersonenfirmen sind auch Abstimmungsprozesse einfacher, das gegenseitige Verständnis ist höher. In dynamischen Entwicklungszyklen wird das schnell sichtbar, da wird an hochkomplexen Systemen gearbeitet, da kann es kein langes Herumrücken geben, es sind schnelle Entscheidungen gefragt.

Oth: Überhaupt sind die Durchläufe viel schneller gestaltbar, von der Spezifikation bis zum Produkt-Launch, weil man sich selbst grundlegende Dinge nicht doppelt erklären muss. Das muss man bei großen Unternehmen, vor allem wenn ein unterschiedliches technisches Wissensniveau vorherrscht, was meiner Erfahrung nach in größeren IT-Unternehmen unvermeidlich ist.

Helger: Wir sprechen da oft von "leichtgewichtigen" Prozessen, um genau dieses Phänomen zu benennen und zu vermitteln.

Oth: Und natürlich ist das Time-Management besser gestaltbar, so bleibt sogar einer Einpersonen-Firma die Zeit, sich um Nebenprodukte zu kümmern und umzusetzen. Versuchsballone sind leichter zu starten und es wird schneller sichtbar, ob das versprechend ist oder nicht. Diese "Seitenprodukte" eröffnen einem auch wieder neue Perspektiven, die man in der IT dringend benötigt. Auch als Kleinfirma muss man am Zug der Zeit bleiben, dafür sitzt man viel weniger in mittelmäßigen Seminaren und Meetings, sondern lernt quasi an der Front und beim Experimentieren.

Leichtfried: Man ist viel mehr im Thema drinnen, besitzt größere Übersicht. Für die Kunden wird man so zum Wissenshub. Alle Bereiche der Wertschöpfung sind in einer Person gespeichert, auch bei teilweisem Outsourcing bleibt da ein größeres Verständnis für einzelne Teilaspekte. Der größte Vorteil ist, dass man in der IT arbeitet, also das schnelle Lösungsfinden und die Automatisierung von Prozessen im kleinen Finger hat, bei einem Gasthaus ist das vielleicht schon ganz anders.

Helger: Ja, man braucht weniger zu investieren um Output zu erzeugen, man hat dadurch auch weniger zu verlieren - wobei es aber auch darauf ankommt, was man macht. Wir entwickeln und betreiben eine ganze Produkt-Suite, hier sind natürlich weniger Experimente möglich, dafür bekommt man Kontinuität.

Die Bezeichnung "IT-Kleinunternehmer" kann auch an Begriffe wie "Überdehnung" und "fehlende kritische Größe" erinnern. Welche Risiken sehen Sie in Ihrer Tätigkeit?

Helger: Natürlich sind auch Risiken dabei, wenn man selbst die Firma ist, dann kann man bestimmte Dinge nicht immer in der Tiefe abhandeln, wie in spezialisierten Abteilungen oder Teams. Das sollte aber nicht die Kernkompetenzen betreffen, von denen man schlussendlich lebt.

Leichtfried: Daher sind die Prozesse so wichtig, so ist die Übersicht auch bei höherer Geschwindigkeit zu wahren.

Helger: Aufpassen muss man, dass man nicht in das "Speed-Kills"-Phänomen hineinläuft, bei unserer Technologie, bei Abertausenden Codezeilen, brächte das dann einen beträchtlichen Mehraufwand bei der Fehlerbehebung.

Leichtfried: Das kann bis zu einem Ausfall führen, aber auch dagegen gibt es Szenarien, die ich für mich durchgeplant habe, und zwar sowohl in technischer und betrieblicher Sicht. Da gibt es auch kein Ausweichen, nur die konstante Anwendung macht mich dann auch selber sicher. Wichtig dabei ist, dass man bei den Schnittstellen, zum Beispiel bei zusätzlichen Freelancern, Hand in Hand spielt, aber durch gute IT-Tools lässt sich das kontrollieren, auch wenn man einmal nicht 100% verfügbar ist.

Oth: Apropos Verfügbarkeit: Ein kleines Loch gibt es aber immer im Flugzeug, ich merke das schon sehr, wenn ich einmal komplett vom Netz abgeschnitten bin, aber auch das ist ein beherrschbares Risiko.

Was hilft einem IT-Kleinunternehmen? Sind es Kooperationen, Vernetzung, Tools?

Leichtfried: Vernetzung ist das Wichtigste, das ist nicht nur ein Schlagwort, auch da ist die IT sicherlich "marktführend".

Oth: Oft sind es informellere Kontakte als in großen Unternehmen oder auch nur temporäre Zusammenarbeiten mit mündlichen Vereinbarungen. Wenn man sich auf sich selbst konzentrieren kann, sind persönliche Kontakte viel schneller zu erreichen. Zudem sind gemeinsame Vorhaben einfacher zu initiieren, leichter abzuwickeln aber natürlich auch viel einfacher wieder zu beenden. Da wird ein eigenes Sensorium entwickelt - wer passt und wer nicht.

Helger: Kooperationspartner machen ja selten nur eine "Dienstleistung", sie tragen ja auch oft dazu bei, den Horizont zu erweitern oder neue Betätigungsfelder zu erschließen. Sie bringen oft auch neue Kontakte zu Kunden oder Märkten. Unterstreichen kann ich, dass durch die schnelle Zusammenkunft von Menschen in den Netzwerken weniger Administration notwendig ist - Kontrakte macht man dann, wenn konkrete Projekte da sind. Ich habe zum Beispiel noch nie einen "Letter-of-Intent" gebraucht, wozu auch?

Leichtfried: Man muss trotzdem aufpassen, dass man die schriftliche Form wahrt, trotz Netzwerk und IT-Anwendungen - also rechtzeitig formalisiert. Als Informatiker neigt man da schon mal zum E-Mail oder dem Smartphone und vergisst vielleicht eine wichtige Unterschrift.

Oth: ...der Weg zur Post ist auch in Internetzeiten wichtig!

Wie managen Sie ihre zeitlichen Möglichkeiten? Wie ist das Verhältnis zwischen Kundenbetreuung, Entwicklung, sowie kaufmännischen und strategischen Überlegungen?

Leichtfried: Bei mir heißt das Automatisierung oder Outsourcing, das ist zu balancieren.

Oth: Ich arbeite mit einem fixen Timetracking-System, so bin ich auch mir gegenüber transparent, ich breche das bis auf die Stunden hinunter. Durch die konsequente Anwendung finde ich auch die Zeit für Nischentätigkeiten, deren Erfahrungen oder Ergebnisse ich in meine hauptsächliche Entwicklungsarbeit wieder verwenden kann.

Helger: Das dürfte aber schon innerhalb der IT-Branche bereichsspezifisch sein, je nachdem ist die Kundenbetreuung sehr unterschiedlich zu bewerten. Im Internetbusiness ist das sicherlich leichter zu handeln als bei der Produktentwicklung von Stand-Alone-Lösungen, die sehr erklärungsbedürftig sind und supportbedürftig. Wichtig ist, dass man viele Ebenen der Wertschöpfung in den eigenen Händen hat und dynamisch damit umgeht. Das bringt wieder Zeitvorteile.

Oth: Alles unter einen Hut zu bringen ist sowieso nicht möglich, man muss sich auf die spezifischen Anforderungen des Produkts konzentrieren. Webbasierte Produkte sind da schon viel leichter zu handhaben, durch Vorteile in der Integration und der Verteilung, weil halt sehr zentral steuerbar.

Helger: Ein Versuch zur Quantifizierung ist bei uns recht einfach: Ein Viertel ist Kundenanforderungen aufnehmen und umsetzen, ein weiteres Viertel ist die reguläre Weiterentwicklung des Produkts, dann kommt das Viertel Refactoring und Dokumentation, übrigens das, was sehr oft unterschätzt wird, und zum Schluss ein Viertel für die Administration und die betrieblichen Agenden.

Welche Kundenprozesse haben Sie etabliert?

Helger: Erreichbarkeit ist Pflicht. Das gilt auch außerhalb der Geschäftszeiten, obwohl sich das in Grenzen hält, da die Nicht-IT-Branchen noch sehr von Geschäftszeiten geprägt sind.

Leichtfried: Ich habe den Vertrieb teilweise outgesourct, da gelten ganz fixe Regeln, vorgefertigte Schulungsunterlagen und Verträge erleichtern da die Prozesse.

Helger: Wir haben im Gegensatz zum Internet-Business sicherlich intensivere Bindungen zu unseren Kunden, auch auf Grund der Komplexität des Gesamtsystems. Das bringt auch Herausforderungen bei der Akquise, oft geht da schon mal ein Stück Mehraufwand drauf, aber dafür ist nach dem Abschluss eine viel engere Bindung möglich, ein tiefergehendes Wissen über den Kunden und seine Bedürfnisse und seine Prozesse.

Oth: Ich sehe es für mich genau dazwischen, eine Softwarelösung als Webanwendung. Der Vorteil ist, dass ich nur eine Branche als Kunden habe, ich kann ganz tief in den Wissenspool meiner Kunden eintauchen. Daher ist der Know-how-Transfer enorm wichtig, den ich von meinen Kunden bekomme. Das kostet zwar etwas Zeit, vor allem in der Anfangsphase, der "Education-Way" ist da sehr umfangreich. Das wäre persönlich in der Tiefe kaum mehr möglich, hier ist die Nutzung des Web2.0 und/oder neuer Medienformate sehr vorteilhaft. Aber man muss aufpassen, dass man dort seine Aktivitäten einem konstanten Monitoring unterzieht, sonst läuft das schnell aus dem Ruder.

Helger: Man muss hier sehr aufpassen, dass man auch seinen Wissensvorsprung wahrt, die extensive Nutzung von Social Media verleitet leicht dazu, viel von innerbetrieblichen Bereichen preiszugeben. Generell ist natürlich Offenheit ein bedeutender Faktor.

Leichtfried: Ganz wichtig ist auch der Aufbau von guten und aussagekräftigen Referenzen, gerade als Kleinunternehmen, die sprechen überproportional für ein Unternehmen und sind auch nachprüfbar.

Wie gehen Sie mit Ihren Geschäftsmodellen um, sind die dynamischer oder flexibler als in großen Unternehmen?

Helger: Wir sitzen im klassischen IT-Entwicklungsgeschäft, das Geschäftsmodell ist seit unserer Gründung gleich geblieben, die Entwicklung ist da auch nicht so volatil wie in anderen IT-Sektoren, eher also als linear zu betrachten.

Oth: Ich überdenke mein Geschäftsmodell laufend, von Zeit zu Zeit modelliere ich es auch nach den aktuellen Bedürfnissen und auch hier haben mir IT-Tools sehr viel geholfen. Ich sitze auch oft in der Nacht und bastle an den Kennzahlen herum. Mir macht das sogar echt Spaß, meiner Frau weniger.

Leichtfried: Als typischer Internet-Unternehmer bin ich eigentlich dauernd am Überdenken meines Geschäftsmodells, dauernd auf der Suche nach neuen Möglichkeiten der Wertschöpfung, manchmal nur für kurzfristige Projekte. Mir kommt es oft vor, dass ich nur durch das Kombinieren von schon bestehenden Dingen ganz neue Opportunitäten sehe und auf Grund eines bestehenden Frameworks auch schnell umsetzen kann. Auch das ist ja schon eine Änderung des Geschäftsmodells.