Mehr als die Summe seiner Teile

Der Königsweg zum optimalen Supply Chain Controlling ist kaum erkennbar. Das methodische Vorgehen und eine praxisrelevante Verzahnung zentraler Geschäftsbereiche bilden den Dreh- und Angelpunkt jeder Initiative. Am Ende zählt nicht nur der Blick in den Rückspiegel, sondern auch eine sorgfältige Bewertung von Zukunftsoptionen.

Wie Unternehmen pragmatisch vorgehen können, das skizziert Dr. Ing. Axel Wagenitz, Abteilungsleiter Suppy Chain Engineering am Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik IML: "In der Praxis ist die alles dominierende Frage im Supply Chain Controlling die nach der tatsächlichen Verfügbarkeit der gewünschten Daten. Im ersten Schritt ist daher die Bereitschaft der Supply Chain Partner zu ermitteln, die gewünschten Daten zur Verfügung zu stellen."

Im nächsten Schritt ließe sich dann bestimmen, in welchem Umfang das Supply Chain Controlling umsetzbar sei, so der Experte weiter. Der daraus resultierende Umsetzungsgrad bilde die Basis einer "Ja-Nein-Entscheidung" gegenüber den Auftraggebern. In der nächsten Phase erheben die Spezialisten relevante Daten aus der Supply-Chain, ein Schritt dessen Komplexität gerne unterschätzt werde, gibt Wagenitz zu bedenken. "Hier können leicht 50 Prozent des gesamten Projektaufwands anfallen. Die Umsetzung der Kernaufgabe eines Projektes zur Einführung eines Supply Chain Controlling kann dann relativ geradlinig erfolgen."

Wie das konkret funktionieren kann, lässt sich am Beispiel des John Deere Werkes in Mannheim nachvollziehen, einem Ableger des fünftältesten Unternehmens in den USA, mit rund 100 Fertigungsstätten und Vertriebszentren weltweit. Dort geht man soweit, die im Supply Chain Controlling anvisierten Zielkorridore vom Konzern auf jeden einzelnen Mitarbeiter herunter zu brechen. Dabei rücken scheinbar simple Fragen in den Fokus: Was kann ein Staplerfahrer tun, um seine Leerfahrten zu reduzieren?

Der Standort Mannheim - bekannt für seine historischen Lanz Traktoren - ist mit 3.500 Mitarbeitern immerhin die größte außerhalb der USA angesiedelte Fabrik, die auch als europäische Logistikdrehscheibe fungiert. In Mannheim lautet die Prämisse, das Logistikkonzept nicht nur an das städteplanerische Konzept anzudocken, sondern auch den Fabrikmasterplan in ein leicht handhabbares Kennzahlenwerk zu übersetzen.

Industrie: Kostendruck hält an

Der Fokus liegt dabei auf den Wiederbeschaffungszeiten im Hauptlager anhand der Basiskriterien Zeit, Kosten und Qualität. Ein Supply Chain Controlling Dashboard trägt dazu bei, die gelernten Lektionen fortlaufend zu überprüfen. Die engmaschige Verfolgung und Taktung durch Kennzahlen ermöglicht eine größtmögliche Detaillierung. Dabei gilt das Motto: Die Kennzahlenanalyse sollte zeitlich begrenzt sein.

Oder wie es Martin Drüke, Manager Future Factory Operations bei John Deere, noch präziser ausdrückt: Der Ziel eines Supply Chain Controllings besteht darin, einer Paralyse durch übertriebenen Analyseeifer vorzubeugen. Dies geschieht in Mannheim nicht nur durch eine Änderung der Erfassungs- und Auswertungshäufigkeit der Kennzahlen, die sich längst von einer sporadischen Tätigkeit zur systematischen und vollautomatisierten Erhebung weiter entwickelt hat.

Entsprechend feinmaschig variiert ist auch der Detaillierungsgrad der Kennzahlen - von einer werksweiten zu einer Gruppen- bzw. individuellen Kennzahl. Der kleine Wermutstropfen: Die Umsetzung sollte vorher in den Köpfen der Belegschaft verankert sein, um nicht nur als theoretisches Zahlenwerk im Aktenschrank zu verstauben. Dies bedeutet zum einen, die Mitarbeiter von den Zielen und Inhalten eines Kennzahlensystems in der Supply Chain zu überzeugen.

Des Weiteren liegt die Zielmarke in einer produktiven Roadmap für den Abgleich zwischen Werks- und Gruppenzielen einerseits - und der Beeinflussung der Werksziele durch individuelle Leistung andererseits. Die jeweiligen Kernelemente gilt es folglich, gemeinsam mit der Belegschaft in einem verbindlichen Interessenausgleich auszutarieren und fortlaufend anzupassen.

Insbesondere global operierende Unternehmen aus der produzierenden Industrie sind gefordert, Kosten zu senken und gleichzeitig die Innovationskraft, den Kundenservice und das Reaktionsvermögen zu verbessern. Das erfolgreiche Design eines Supply Chain Controllings setzt deshalb vor allem den intensiven Dialog mit den Fachabteilungen voraus. Beim Nahrungsmittelkonzern Nestlé etwa nimmt die Tendenz zum Projektcontrolling immer mehr zu.

Aus einem bunten Blumenstrauß von rund 100 Kennzahlen hat das Unternehmen mit einem Umsatz von 75 Mrd. Euro in 2009 acht Schlüsselkennzahlen (KPI) heraus kristallisiert: Ein zentraler Part bei dem Global Player fällt der Finanzabteilung zu. Sigmund Reischl, Leiter Supply Chain Controlling bei der Nestlé Deutschland AG, plädiert jedoch parallel dafür, die Fachabteilungen selbst genauer rechnen zu lassen.

Täuschungsmanöver "linke Tasche rechte Tasche" vermeiden

Oder anders ausgedrückt: Die Fachabteilungen und der Finanzchef sollten nicht übereinander, sondern miteinander reden, um eine gemeinsame Sprachregelung für das ganze Unternehmen zu finden. Um ein selbst entwickeltes Prozesskostentool kommt aber auch Nahrungsmittelspezialist Nestlé nicht ganz herum. Denn dieses trägt laut Sigmund Reischl dazu bei, eine Quersubventionierung von der linken in die rechte Tasche zu vermeiden.

Ein weiteres Beispiel: Der Fertigungsspezialist Weidmüller hat ein maßgeschneidertes Days Inventory Outstanding (DIO) als die führende Kennzahl etabliert. Es setzt den Umsatz und die Bestandshöhe in Verhältnis zueinander, was sich auch für das Benchmarking mit anderen Unternehmen eignet. Explizite KPIs zur Bestandsoptimierung sind darüber hinaus auf Artikelebene die "Lagerverweildauer ohne Bewegung", sowie Kennzahlen zu "Überreichweiten" und "Stock Outs", also nicht lieferbaren Artikeln.

Im Rahmen von Kostenoptimierungsmaßnahmen rund um die Bestände hat der Anbieter von Industrielösungen in den letzten Jahren aber auch verstärkt IT-Lösungen eingeführt, die neben der operativen Ebene eine taktische Betrachtung der Logistikkette erlauben. Mit Hilfe dieser Tools können Fragen nach den Bestandsverläufen sowie nach deren richtiger Positionierung und Dimensionierung simuliert werden.