Ballast über Bord

Als Toyota Anfang der 1980er-Jahre in Kalifornien sein erstes US-Werk baute, geschah dies in einem Joint-Venture mit General Motors (GM). Die Toyota-Manager hatten ein Gastgeschenk und Zeichen der neuen Freundschaft mitgebracht: sie erklärten dem Vorstand des seinerzeit weltgrößten Autobauers ihr Produktionssystem. GM, das seinerzeit unverwundbar schien, soll das Ganze belächelt haben. Dass man besser hätte zuhören sollen, ist heute weithin bekannt.

Ein Vierteljahrhundert später hält Toyota den Titel des größten Automobilherstellers. Das Geheimnis seines Erfolges ist heute dasselbe wie in den 80ern: Lean Production. Geprägt durch ständige Optimierungen, werden Produktionsketten bis in Letzte standardisiert und Fehler möglichst schnell ausgemerzt. Anstatt übertriebener Automatisierung stehen gut geschulte Mitarbeiter im Vordergrund, die rasches Reaktionsvermögen in die Fertigung bringen. "In den 1950er-Jahren wurde es erstmals klar: Man kann Qualität, Kostenkontrolle und Flexibilität haben - und zwar zur selben Zeit", resümiert Andrew Rowsell-Jones, Vice President und Director Research bei Gartner, in einem Web-Seminar zum Thema Lean IT.

König Kunde

Dass es das Rezept vor einigen Jahren auch in die IT geschafft hat, liegt zunächst an den wirtschaftlich anspruchsvollen Zeiten. CIOs müssen in ihren Abteilungen mehr Aufgaben mit immer weniger Geld erledigen. David Hurwitz, inzwischen Senior Vice President Marketing bei Serena Software, formuliert in einem für Computer Associates erstellten Übersichtsbericht die Ausrichtung: "Der Kern der Lean-Philosophie lässt sich in vier Worten zusammenfassen: Wert maximieren, Ausschuss minimieren."

Zu diesem Zweck sollen Unternehmen ihre "Wertströme" ausfindig machen, analysieren und auf Vordermann bringen, in dem Überflüssiges entfernt wird. Die Frage, um die sich dabei alles dreht, ist: Was nimmt der Kunden eigentlich als Wert wahr? Steht es bei Unternehmen nicht längst schon am Plan, dass die IT den Geschäftsprozessen folgt? Und warum sollte IT genau von der industriellen Fertigung lernen können?

Rowsell-Jones zieht den Vergleich zur Softwareentwicklung, die "nicht so weit weg" sei von der Art und Weise wie Fabriken betrieben werden. Dies inkludiert auch, dass Abfall anfällt. "In unserem Bereich sind es eben Funktionen, die die Kunden nicht verlangt haben. Oder riesige Projektlisten, die wir mitschleppen, obwohl wir genau wissen, dass es nicht einmal die Projekte auf Seite zwei oder drei schaffen", so der Analyst.

Großreinemachen

Die Wertströme im Unternehmen von Ballast zu befreien, bedeutet in der Praxis mitunter eine ganz neue Sichtweise anzunehmen. So geht es zum Beispiel nicht darum, Speichernetzwerke als Ganzes zu optimieren - zumindest nicht in erster Linie. Vielmehr soll über einen vertikalen Ansatz erreicht werden, dass das Speichernetzwerk die wichtigsten wertgenerierenden Applikationen effektiv unterstützt. Hurwitz nennt E-Commerce als Beispiel. Wo der potenzielle Gewinn, gleichzeitig aber auch Schaden für das Unternehmen am größten und nach außen am sichtbarsten ist, sollte das IT-Backbone möglichst unverwundbar sein. Ein Freibrief für einseitig optimierte IT ist das freilich nicht. Im Gegenteil: Je tiefer Lean IT im Unternehmen greift, desto vorbildlicher soll es um die Gesamtheit der Prozesse bestellt sein.

Als Beispiel für die radikale Reduktion von Lager- und Vorratshaltung wird oft Dell genannt. Der US-Computerhersteller beginnt mit dem Bau seiner Geräte erst, wenn der Kunde eine Bestellung deponiert hat. Dann jedoch geht alles ganz schnell. Der Erfolg hängt dabei untrennbar mit optimierten Prozessen und integrierten Softwarelösungen zusammen, die die Zusammenarbeit der Unternehmensabteilungen verbessern. Denn wenn es erst einmal zwei Wochen lang dauert, bis Dell eine bestimmte Grafikkarte geliefert bekommt, funktioniert sein ganzes Geschäftsmodell nicht mehr.

Abfallentsorgung

Der Ballast, gegen den Lean IT angeht, entsteht beispielsweise, wenn für den Kunden unnötige Software oder Dienstleistungen bereitgestellt werden, die somit nur wenig Wert besitzen. Die Folgen: ein allzu freier Umgang mit Ressourcen, steigende Kosten, verlorene Produktivität. Ähnliche Konsequenzen können ein Überangebot an Hardware - unbegrenzter Speicherplatz für alle - oder etwa uneinheitliches Risikomanagement haben.

Allerdings liegt auch die Gefahr, ohne Vorrat zu operieren, auf der Hand: was, wenn plötzlich eine Nachfragespitze auftritt und die Serverleistung nicht ausreicht? Die Antwort ist laut Hurwitz erneut die Optimierung: "Der Lean-Ansatz bedingt die Rationalisierung der Beschaffungsprozesse, sodass es nur noch Stunden oder Minuten bis zur rechtzeitigen Versorgung dauert." Als gute Voraussetzung für Lean IT gilt daher ITIL (IT Infrastructure Library), das die Prozesse strafft und so die Basis für das Lean-Konzept liefert.

Diese schlanke IT verlangt schließlich nach weniger konservativen Sichtweisen. Immerhin geht es darum, absichtlich redundant gestaltete Prozesse, die durchaus auch ihre Berechtigung haben, zu überdenken und aufzulösen. Marktforscher Rowsell-Jones deutet eine gewisse Scheinsicherheit an, an der sich Unternehmen festhalten. Diese würden ein "großes System für etwas verwenden, das typischerweise eine relativ risikofreie Veränderung sein kann". Rowsell-Jones weiter: "Dieses ganze Prozess-Zeug ist wichtig, aber können wir es uns im Moment wirklich leisten?" Er schlägt unter anderem Ansätze wie Extremprogrammierung vor, die sich zwar nicht in allen Fällen einsetzen ließe, aber manchmal genau das Richtige sein könnte.

Kulturschock

Geht es nach Gartner, dann liegt Lean IT so richtig im Trend, und das schon seit einiger Zeit. "Es ist gewissermaßen das Six Sigma der Nullerjahre", formuliert es Rowsell-Jones. Die schlechte Nachricht: "Wenn Sie Lean ordentlich machen, dauert es zehn Jahre, vielleicht sogar länger", so der Analyst. Die gute Nachricht: Unternehmen müssen nicht vollständig lean sein. Das ganze Konzept ließe sich in verdauliche Häppchen unterteilen und diese ließen sich auch kurzfristig umsetzen.

Außer Frage steht jedoch, dass zum Erfolg eine kulturelle Veränderung im Unternehmen notwendig ist. So muss die Ausrichtung auf Teams weiter intensiviert werden. Konkurrenz unter den Mitarbeitern, etwa mit der Belohnung einer Beförderung, ist bei Lean geradezu unerwünscht. Anstatt die Helden der Organisation zu belohnen, werden optimierte Prozesse honoriert; anstatt sich auf das bloße Ergebnis zu konzentrieren, soll der Fokus konsistent qualitativ hochwertigen Produkten gelten. Dass Hurwitz befindet, Lean IT überzeuge mit Pragmatismus und verlange keine Rundüberholung des Systems, überrascht dabei schon.

Weiterführende Informationen

"Easier, Simpler, Faster: Systems Strategy for Lean IT", Jean Cunningham, Duane Jones. ISBN-10: 1563273535, ISBN-13: 978-1563273537

White Paper: "The Case for Lean IT", David Hurwitz, Katherine Demacopoulos. CA Enterprise IT Management.

Hintergrund: "The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production", James P. Womack, Daniel T. Jones, Daniel Roos. ISBN-10: 0060974176, ISBN-13: 978-0060974176