Mut zu mehr Demokratie

Rick Wagoner, langjähriger Chef von General Motors (GM), prägte eine Unternehmenskultur, die Steven Rattner, von Präsident Obama als "Auto-Zar" eingesetzt, als "freundlich arrogant" beschrieb. Rattner sollte erheben, wie schlimm es um die einst "großen Drei" aus Detroit, die Autohersteller GM, Ford und Chrysler stand.

Als er bei seinem ersten Besuch die Konzernzentrale von GM in Augenschein nahm, fand er ein Management vor, das gut bewacht und abgeschottet vom Rest der Belegschaft, im obersten Stockwerk residierte. Mittels Magnetkarten steuerbare Lifte stellten sicher, dass die Unternehmungsführung ohne Kontaktaufnahme mit Mitarbeitern anderer Stockwerke direkt vom Schreibtisch zum Parkplatz gelangte. "Kein Aufeinandertreffen mit den Drohnen", nannte es Rattner.

Demokratisierungstools

Am anderen Ende der Skala versuchen Unternehmen über geringere Hierarchien und verstärkte Demokratisierung ihre Innovationskraft voranzutreiben. Als Mittel zum Zweck gilt immer öfter das sogenannte Enterprise 2.0: über den Einsatz von kollaborativer Software des Web 2.0 soll die Eigeninitiative der Mitarbeiter verstärkt und die Zusammenarbeit innerhalb der Organisation verbessert werden. Web 2.0 auf Unternehmen umgemünzt bedeutet den Einsatz von Blogs, Wikis, Gruppeneditoren und Applikationen zur gemeinschaftlichen Kategorisierung von Informationen.

Die Idee dahinter ist einfach, im Businesskontext allerdings neu. Mitarbeiter beginnen vermehrt ihre Ideen einzubringen, gerade weil kein Zwang zur Nutzung herrscht. Die Erfolgsgrundlage beschreiben Experten als eine Art Demokratisierung: ein Wikisystem, das sich über das gesamte Unternehmen streckt und jeden zur Teilnahme einlädt, überwindet Hierarchien relativ einfach.

Doch wofür werden neue Methoden zur Zusammenarbeit benötigt, wenn viele bereits mit den alten überfordert sind? In der Studie "Von Wissensarbeitern verwendete Kommunikationstechnologien" kommt der Wissensmanagementexperte Thomas Davenport zum Schluss, dass rund ein Drittel aller Mitarbeiter E-Mail als überbeanspruchtes Kommunikationsmittel betrachten. Jeder Sechste sieht dadurch seine Produktivität eingeschränkt. Die Studie datiert bereits auf das Jahr 2006. Die Menge an elektronischer Post hat sich seither vervielfacht.

Wertvolle Unbekannte

Eine abgewandelte Form des Mitmach-Internet - nichts anderes sind Web 2.0-Tools in Unternehmen - soll Abhilfe leisten, indem Benutzer zu Gestaltern werden. Der Unterschied zwischen ein bisschen im Web 2.0 schnuppern und die neue Methodik als Organisation zu verinnerlichen, ist allerdings enorm. Erst wenn Unternehmen eine Handvoll soziologischer Grundlagen hinter Enterprise 2.0 verstehen, kann am Ende eine "Basis für eine neue Quelle an Wettbewerbsvorteilen" herauskommen, wie es Jaques Bughin, Direktor bei McKinsey & Company, im Aufsatz "Der Aufstieg des Enterprise 2.0" beschreibt.

Zunächst ergeben sich durch eine frische Sicht auf Bestehendes neue Problemlösungsansätze. Der Soziologe Mark Granovetter beschreibt dies in seiner Theorie "Die Stärke der schwachen Bindungen".

Demnach verlassen sich die meisten Menschen auf starke Bindungen - Leute, die man gut kennt und einschätzen kann. Geht es jedoch um Innovation, dann sind schwache Bindungen - Leute, die einem kaum bis gar nicht bekannt sind - wertvoller. Weil sich das Wissen und soziale Netzwerk der Fremden vom eigenen stärker unterscheiden, können ihre Einblick umso interessanter sein, so der Schluss Granovetters.

Trend zur Mitsprache

Für Megan Murray, Community Managerin und Projektkoordinatorin bei Booz Allen Hamilton kommen Unternehmen am Einsatz von Web 2.0-Lösungen nicht vorbei, weil sich Mitarbeiter mehr Mitsprache und Anerkennung erwarten. "Das passiert, Punkt", so Murray auf der Konferenz "Enterprise 2.0", die Anfang November 2009 in San Francisco stattfand. Die neuen Technologien würden die Umsetzung schneller und besser gestalten. Nach Ansicht von Claire Flanagan, beim IT-Dienstleister CSC verantwortlich für Wissensmanagement und Enterprise Social Collaboration, handelt es sich dabei nicht um Technologien, zu denen man "hingehen" muss, wie zu den meisten Wissensmanagementapplikationen.

"Es bedeutet vielmehr, dass Mitarbeiter diese innerhalb ihres Arbeitsablaufes umsetzen können und das ist viel wichtiger", so Flanagan auf der Konferenz. Wenn mehr Mitarbeiter am Innovationsprozess beteiligt sind, steigert das nicht nur die Transparenz innerhalb der Organisation, auch Wissensspitzen werden leichter erkennbar. Laut einer Enterprise 2.0-Studie von McKinsey schaffen Unternehmen, die Web 2.0 erfolgreich einsetzen, bis zu 20 % höhere Innovationsraten.

Einfach und zugänglich

Basis für Enterprise 2.0 sind serviceorientierte Architekturen. Im Unterschied zu Groupware, wo Benutzer in Gruppen zusammengefasst werden, sucht sich bei Enterprise 2.0 jeder, was er braucht. Grenzen sollte es im Netzwerk nur wenige geben, der Fokus liegt auf Offenheit.

Eine wichtige Voraussetzung für Erfolg ist die einfache Benutzbarkeit der Anwendungen. Jeder, der E-Mails verschickt, sollte auch Web 2.0-Software verwenden können. Zudem sind typischerweise keine besonderen Vorschriften vorgesehen, wie Ergebnisse aussehen oder zu kategorisieren sind. "Das ist eine riesige Veränderung", schreibt Wissenschaftler Andrew McAfee 2006 in einem viel zitierten Text zum Thema. Alles bisher dagewesene, von Wissensmanagementsoftware hin zu Workflow-Applikationen inkludierte mehr oder minder starre Vorstellungen über die Informationsstruktur. Und jetzt existiert strukturiertes und unstrukturiertes Wissen plötzlich friedlich nebeneinander.