5-10-2009 | Aus MONITOR 10/2009 Gedruckt am 18-04-2014 aus www.monitor.co.at/index.cfm/storyid/12105
IT-Lösungen f. d. Industrie

Supply Chain Management

Logistik-Netzwerke effizient steuern

In der Reduzierung von Lagerbeständen oder Überkapazitäten liegt noch ein erhebliches Optimierungspotenzial. Unbekannte Kostentreiber im Supply Chain Management (SCM) sind rechtzeitig zu identifizieren. Einen Lösungsbeitrag dazu stellen auch betriebswirtschaftliche Kennzahlen dar, die das Unternehmen durch intelligenten Einsatz der Informationstechnologie gewinnen kann.

Lothar Lochmaier

Das Rahmenwerk gilt es, individuell zu entwickeln und an spezifische Gegebenheiten anzupassen. Der Beitrag einer leistungsfähigen Informationstechnologie besteht nämlich darin, erweiterte Aussagen aus der oftmals unübersichtlichen Datenflut heraus zu ziehen und damit eine Brücke zwischen der Geschäftswelt und der Technik zu schlagen.

Im Fachjargon ausgedrückt benötigen die Spezialisten dafür auch in der Logistik spezielle Leistungskennzahlen, die an den neuralgischen Stellen ansetzen, so genannte betriebswirtschaftliche Key Performance Indikatoren (KPI's).

Mit Hilfe von ausgewählten und aussagefähigen Kennzahlensystemen soll es Unternehmen besser gelingen, einer hohen Prozess- und IT-Standardisierung den Weg zu bereiten - und parallel dazu auch mehr Prozesstransparenz in der Logistikkette herzustellen.

Künftig werden Logistikmanager gerade mit Blick auf die Optimierung von Kennzahlen verstärkt in effiziente IT-Systeme investieren, und damit einhergehend in die Qualifikation der Mitarbeiter, die dazu beitragen, ausufernde und versteckte Kostentreiber im Zaum zu halten.

Jedoch soll vermieden werden, dass das Unternehmen in seinen Kerngeschäftsbereichen allzu viel Fahrt in der produktiven Arbeitsleistung einbüßt. Andererseits beklagen viele Unternehmen, dass die Budgets für zahlreiche Innovationen derzeit aufgrund der globalen wirtschaftlichen Lage erst einmal "auf Eis" liegen. Darunter fallen auch Vorhaben, die ein höheres Budget in der Informationstechnologie voraussetzen.

"Die oftmals aufwändige Vernetzung zwischen Hersteller und Lieferanten ist keine Ursache der derzeitigen Krise, sondern bestenfalls ein Katalysator, um das unternehmerische Netzwerk künftig besser zu steuern", betont Michael Karrer, Projektleiter strategische Logistik im Unternehmensbereich Nutzfahrzeug- und Sonderantriebstechnik, beim Automobilzulieferer ZF Friedrichshafen.

Einen allgemein praktikablen Königsweg zu einer maß geschneiderten Prozesskette sieht der Experte zwar nicht. Zentrale Stellschrauben dazu gibt es dennoch viele, mit Blick auf das bessere Controlling der Lieferkette sowie der Optimierung des Performance Managements. "Wir müssen weg von Überkapazitäten hin zur maß geschneiderten Prozesskette", bestätigt denn auch Katrin Kirsch-Brunkow, Global Supply Chain Managerin beim IT-Dienstleister Avaya Deutschland GmbH.

Keine KPI's auf Knopfdruck

„Chief Financial Officers setzen den Hebel oftmals an der falschen Stelle an und kürzen statt am richtigen Ende einfach dort die Kosten, wo es sich am leichtesten messen lässt.“ - Christoph Papst, AVL List GmbH

Wer es, wie derzeit bei der Wirtschaftskrise in vielen Branchen und Marktsegmenten der Fall, mit einem "volatilen Markt ohne Fixpunkte" zu tun hat, der sollte die Umsetzung eines kennzahlenbasierten Management-Cockpits umso sorgfältiger planen. Jedenfalls glaubt dies Christian Henning, Vizepräsident für die Steuerung der Logistikprozesse (Vice President Group Supply Chain Management) bei der Grammer AG.

Der Automobilzulieferer hat es derzeit mit einer besonders sensiblen Wertschöpfungskette zu tun. Um ein auf internationaler Ebene funktionierendes Netzwerk herzustellen, haben die Experten bei Grammer eigens eine Arbeitsgruppe zur Steuerung der gesamten Lieferkette eingerichtet, die sich darum bemüht, die Kosten-, Qualitäts- und Innovationsziele rechtzeitig zu erreichen. Regelmäßige Audits sorgen dafür, dass die Vorgaben möglichst exakt eingehalten werden.

Mittelständler setzen auf Einbindung der Mitarbeiter

Ohne motivierte Mitarbeiter verkomme aber auch das beste Kennzahlensystem zum sinnlosen Papiertiger, das bestätigt Björn Henß, Leiter der Logistikkette (Value Chain Leader) für Deutschland und Österreich bei Johnson Diversey GmbH & Co. OHG. Der Spezialist für Reinigungs- und Hygienemittel zeichnet sich vor allem durch das große Engagement der Belegschaft aus.

"Wir wollen weg vom Silodenken einzelner Abteilungen", betont Henß, und bringt den Handlungsbedarf so auf den Punkt: "Die Wand zwischen Büro und der Produktion bröckelt und klassische Hierarchien verlieren zunehmend an Bedeutung", so der Experte weiter. Einige "alte Kennzahlenweisheiten" hätten demnach ausgedient. "Kennzahlen sind mehr als Angaben in Dollar oder Tonnen", sagt Henß.

Der aktive Part der Mitarbeiter im menschlich gesteuerten Kennzahlencockpit sei vor allem dadurch gekennzeichnet, dass Logistikthemen, die früher im Management-Team gelöst worden seien, heute von den Teamsprechern im täglichen Geschäft lösbar seien.

Die bisherige Bilanz bei Johnson Diversey kann sich sehen lassen: Der durchschnittliche Lagerbestand sei nicht nur um 15 % gesunken, bei einem leicht steigenden Servicelevel. Auch in der Produktion sei es gelungen, im vergangenen Jahr einen Effizienzsprung um rund zehn % zu erreichen. Die Liefertreue (on-time in full delivery) liege sogar bei 93 %.

Praxisbeispiel: AVL List optimiert Ersatzteilhandel

Christoph Papst, Global Business Segment Manager bei der AVL List GmbH in Graz, sieht vor allem in internetbasierten Prozessen noch ein erhebliches Potenzial. Der breit aufgestellte Technologielieferant hat seine auf E-Business basierende SCM-Strategie im globalen Ersatzteilgeschäft weiter ausgebaut.

Aufgrund der aktuellen Krise herrsche etwa in der Automobilindustrie ein erheblicher Kostendruck. "Jedoch setzen die Chief Financial Officers den Hebel oftmals an der falschen Stelle an und kürzen statt am richtigen Ende einfach dort die Kosten, wo es sich am leichtesten messen lässt", betont Papst.

In der alltäglichen Praxis macht der Spezialist etwa das komplexe Ersatzteilgeschäft dadurch handhabbar, indem das Unternehmen die Kundenbedürfnisse mit Metriken zur Performance Messung sowie projektorientierten Kennzahlen verbindet. "Die Priorität bei der Vergabe finanzieller Mittel liegt darin, ob sich dadurch die Kundenzufriedenheit steigern lässt", sagt Papst.

So gelang es der AVL List GmbH durch ein komplex entwickeltes, weltweites Ersatzteillogistiknetzwerk die Verfügbarkeiten von Ersatzteilen in neuen Märkten wie z.B. China oder Indien signifikant zu erhöhen und dadurch die Kundenzufriedenheit zu steigern. Dabei setzt die AVL auf Partnerschaften mit Logistikunternehmen in der jeweiligen Region, um den spezifischen Anforderungen und logistischen Besonderheiten des Landes Rechnung zu tragen.

"Die Produkte eines Unternehmens werden im allgemeinen nach der Qualität der Servicedienstleistungen gemessen", bilanziert Papst. Deswegen sei es absolut notwendig, die Verfügbarkeiten der Anlagen in allen Regionen der Welt durch ein ausgereiftes Ersatzteilwesen möglichst hoch zu halten.

 

Magna Powertrain setzt auf Management-Cockpit

„Wir wollen weg vom Silodenken einzelner Abteilungen.“ - Björn Henß, Johnson Diversey GmbH & Co. OHG

Auch Automobilzulieferer Magna Powertrain sieht sich mit einer weiterhin anhaltenden Wirtschaftskrise konfrontiert. Das Augenmerk liege deshalb vor allem im After Sales Support. "Vom Beginn jeden Projekts an bis zur Weiterbetreuung nach der Produktion ist ein Spezialistenteam jederzeit für den Kunden erreichbar", erläutert Johann Schnetzinger, Director Logistics Europe/Asia bei Magna Powertrain AG & Co. KG (MPT).

In der Region Graz versucht das Unternehmen entsprechende Synergien zu nutzen. Zuvor sei etwa die Logistik der Standorte in Lannach und Ilz eher nach innen gerichtet gewesen. Das ERP-System wurde zwar genutzt, war jedoch nur für die Fahrzeugmontage optimiert, jedoch nicht für die Komponentenfertigung. Heute verbindet ein Transportmanagement Modul (TMM) die MPT-Standorte Lannach, Ilz und Albersdorf.

Auch Schnittstellen zu SAP und der Zollverwaltung sind längst implementiert. Somit haben die Spezialisten bei MPT jederzeit den Überblick, um die Transportprozesse optimal zu steuern. Die Vorteile liegen auf der Hand: So lässt sich etwa der Frachteinkauf über das Internet einfacher erledigen. "Alle Transporte werden vom System erfasst", sagt Johann Schnetzinger.

Dazu gehört eine systemgestützte Frachtrechnungsüberprüfung, ebenso wie eine nach dem Verursacherprinzip aufgegliederte Einzelfahrtbuchung - ein wichtiges Kriterium, um versteckte Kosten oder lückenhafte Prozesse frühzeitig zu identifizieren. "Gegebenfalls ermöglicht TMM auch die Weiterbelastung von Frachtkosten an Lieferanten, Kunden oder an die Transport- und Logistikdienstleister", bilanziert der Experte.

Nicht in jedem Fall muss es jedoch eine extrem aufwändige Lösung sein. Statt sich ein eigenes Kennzahlensystem zu recht zu rücken, plädieren Experten auch dafür, von den Erfahrungen anderer Unternehmen zu lernen. Neudeutsch etikettieren Experten das Abschauen von vergleichbaren Unternehmen in der Branche als "Benchmarking".

Wie standardisiert soll die Prozesslandschaft sein?

Unabhängig davon, für welche individuelle Methode sich das jeweilige Unternehmen entscheidet, ein allzu ausgeprägter Hang zum Perfektionismus sollte nicht die Oberhand gewinnen. "Der Hang zur IT-Standardisierung wird oftmals mit mehr Zentralisierung verwechselt" mahnt Björn Henß von Johnson Diversey.

Die Unternehmen sollten stattdessen also lieber das geschäftliche Ziel bei der Prozessmodellierung nicht aus den Augen verlieren. Im Idealfall definieren nicht unbedingt die IT- oder Logistikspezialisten allein den geschäftlichen Rahmen, sondern unterschiedliche Abteilungen erarbeiten ein gemeinsames Projekt bzw. Lösungskonzept. Dieses sollte von Vertrieb, Marketing, Produktion und Logistik mitgetragen werden, einschließlich der zwingend erforderlichen Rückendeckung seitens der Chefetage.

Denn nur aussagefähige Kennzahlen stellen die optimale Liefertreue her. Als Hemmschuh fungiert derzeit insbesondere die geringe Ausgangsqualität der Stammdaten im Berichtswesen. Sie steht einer vollständigen Transparenz bei der Optimierung der Lieferkette entgegen. Damit Kennzahlen in der Logistik kein unerreichbarer Wunschtraum bleiben, ist weniger oft mehr. Von anfänglich bis zu mehreren Dutzend in Frage kommenden Kennzahlen bleibt meist nur eine Handvoll übrig.

Was sind Kennzahlen?

Eine Kennzahl ist eine Maßzahl, die zur Quantifizierung dient, und der eine Vorschrift zur quantitativen reproduzierbaren Messung einer Größe oder eines Zustandes oder Vorgangs zugrunde liegt.

Kennzahlen werden unter anderem eingesetzt, um Geschäftsprozesse messbar und damit verbesserungsfähig zu machen. Der Trend geht heute zu einer ganzheitlichen Betrachtung von harten und weichen Faktoren, auch als integriertes Kennzahlensystem bezeichnet.

Was Logistikkennzahlen leisten sollten

Lieferzeit: Beschreibt die Zeitspanne vom Eingang eines Kundenauftrags bis zum Anlieferungszeitpunkt beim Empfänger.

Liefertreue: Die Lieferung zur richtigen Zeit, in richtiger Qualität bereitzustellen.

Lieferfähigkeit: Gibt den Grad der Fähigkeit an, bei einer Kundenanfrage zum ersten Wunschtermin lieferbar zu sein.

Lieferflexibilität: Ergibt sich aus der Zeitspanne zwischen der letzten Möglichkeit zur Änderung eines Auftrags und dem Versandtermin.

Cash-to-Cash-Zeit: Beschreibt die Zeitspanne zwischen der eigenen Zahlung an den Zulieferer und dem Zahlungseingang vom Kunden.

www.supply-chain.org - Die Plattform offeriert praktische Hilfestellungen für Unternehmen gegen relativ niedrige Mitgliedsgebühren. Das professionelle Benchmarking dient zur besseren Standardisierung von individuellen Balanced-Scorecard-Modellen.

 

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