Durchblick im Finanzdschungel

BI mit Geschäftsprozessen verzahnen

Größere Mängel bei BI-Projekten - von der Planung, Einführung bis hin zum laufenden Betrieb - beklagen mittlerweile fast alle Berater und Analysten. Eine kürzlich erfolgte Erhebung des Beratungshauses coretelligence fand etwa deutliche Mängel in der BI-Ausrichtung von Unternehmen. Ein Hauptübel sei die mangelnde übergreifende BI-Verantwortung, die eine integrierte Daten- und Prozessplattform verhindere. Dass die betroffenen Anwender dann nur ein geringes Zutrauen in die Zukunftsfähigkeit der eigenen BI-Infrastruktur haben, verwundert wenig.

Laut coretelligence-Geschäftsführerin Marianne Wilmsmeier sei nun vor allem eine Verschlankung der oft im Wildwuchs entstandenen technischen Infrastruktur gefragt. Weiters müssten BI-Prozesse stärker mit den Geschäftsprozessen verzahnt werden. "In der gegenwärtigen Konjunktursituation verbirgt sich auch die Chance, dass die Unternehmen infolge der veränderten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen einen kritischeren Blick auf die bisherigen Strategien, Vorgehensweisen und Prinzipien richten", sieht Wilmsmeier durchaus positive Effekte in der Krise.

Wenig Fortschritte in vielen BI-Projekten sieht auch Andreas Bitterer, Vice President Research bei Gartner. Zwar genieße BI oft seit Jahren "höchste Priorität" in den IT-Abteilungen, bei der praktischen Umsetzung sei davon aber wenig zu spüren. "Es kann doch nicht sein, dass immer mehr Geld in BI investiert wird und sich strategisch nichts ändert", kritisierte Bitterer bei der heurigen BI-Konferenz. Das Problem sei, dass es keine Wirtschaftlichkeitsrechnung für BI gebe und aufgrund von Vertrauensverlusten viele Fachabteilungen doch lieber ihre eigenen Lösungen mit dem noch immer beliebtesten Werkzeug Excel stricken.

Noch dazu sind entsprechende Projekte nicht einfach Installationen, die nach der Implementierung als abgeschlossen betrachtet werden können. BI muss als lebendiges Projekt begriffen werden, als ein "Organismus", der ständig gepflegt, gefördert und an die neuen Anforderungen der Umwelt angepasst werden muss.

Suche nach passenden Steuerungssystemen

Wie kann man nun aber ein optimales Bankensteuerungssystem und Risikomanagement auf die Füße stellen? Und warum haben die ausgeklügelten Risikomanagementsysteme und BI-Analysetools bislang versagt? Immerhin werden auch heute schon bei riskanten Investments oder Kreditvergaben diverse Crash-Szenarien durchgespielt.

Die Ausgangslage ist jedenfalls schnell erklärt. "Das Kredit- aber vor allem das Liquiditätsrisikomanagement ist unzureichend, ineffizient und hat selbst bei großen Instituten nicht funktioniert", resümiert etwa Franz Amesberger, Geschäftsführer von TCI Consult, der als BI-Berater im Februar einen länderübergreifenden Workshop zum Thema Kredit- und Liquiditätsrisikosteuerung in der Wiener Börse organisierte. Ziel war es, den nicht immer gut funktionierenden Dialog zwischen Bankmanagement und IT-Abteilungen zu fördern.

"In Unternehmen fehlt oft ein aggregiertes Gesamtbild und die Konsistenz im Reporting", so Amesberger. Gerade in der Finanzbranche gab es in den letzten Jahren starke Expansions- und Übernahmewellen, weshalb das Berichtswesen oft mangelhaft war. Neben der Konsolidierung der IT, der Datenbanken und Tools, ist also auch die Überarbeitung des Meldewesens eine Voraussetzung, damit die IT ein vollständiges Bild liefern kann. Dieses Problem betrifft freilich besonders die österreichischen Institute, die sich stark in die neuen CEE-Märkte gewagt hatten.

Als Maßnahmen wurden zwar die Controlling-Abteilungen ausgebaut, aber ohne ausreichend verfügbare Daten von Beteiligungen und Tochtergesellschaften kann schwer ein Gesamtbild erstellt werden. Und so waren Großbanken oft mehr als überrascht, auf welch wackligen Beinen ihre neuen internationalen Beteiligungen standen oder noch stehen. Die Folge sind nicht selten Abschreibungen in Milliardenhöhe. Aber wie lassen sich nun die Ursachen solcher Fehlentwicklungen finden?

Im Prinzip wäre alles ganz einfach. Die Aufgabe von BI-Systemen ist es ja, den Entscheidungsträgern in komplexen Organisationen und Geschäften einen verlässlichen Überblick im Daten- und Kennzahlendschungel zu verschaffen. Theoretisch liefern BI-Systeme bei einer durchgängigen IT-Infrastruktur aus den Unmengen an Daten, die in Datawarehouses, Datamarts und Abteilungsservern anfallen, alles, was für das Geschäft wichtig ist.

Der einzige Haken daran: Die Fragen müssen dazu aber erst richtig gestellt, die wirklich relevanten Daten zur Verfügung stehen und dann erst geht es darum, entsprechende Tools zur Datenaufbereitung, Analyse und Prognose auszuwählen und einzusetzen. Dies ist auch hinlänglich bekannt. Doch funktionieren kann ein BI-Projekt offensichtlich nur, wenn diese ersten Schritt primär in der Verantwortung der höchsten Führungsebene liegen.

Beschränken auf das Wesentliche

Möglich ist mit BI-Systemen heute geradezu unendlich viel. Trotz der oft mächtigen IT-Lösungen vertrauen die meisten Führungskräfte wie eh und je nur auf ein gewisses Set an Daten. Peinliches Schweigen trat beispielsweise in der BI-Abteilung einer der größten Banken der Welt auf, als eine neue Führungskraft spontan Auskunft über die Anzahl der aktuellen Konteneröffnungen und -schließungen haben wollte. Diese Daten gab es aber nicht, da es dafür bislang keinen Auftrag und kein Geld zur deren Erfassung bzw. Auswertung gab.

Hier zeigt sich schon klar, dass BI weniger IT und Technik, sondern vor allem auch Business ist. Und dass die entsprechende Fragestellung - welche Daten wirklich benötigt, ausgewertet und an wen geliefert werden sollen - oft mehr wert ist als zahlreiche teure IT-Projekte mit neuester Technologie. Die Frage ist, was wirklich relevant und noch überschaubar ist, um die Entscheidungsfindung bestmöglich zu unterstützen.

"Moderne Steuerungssysteme können alles. Und genau das ist das Problem", formulierte etwa Bankfachfrau Susanne Althaler beim Banken-Workshop in der Wiener Börse. "Beim Design und der Umsetzung eines erfolgreichen Steuerungssystem müssen alle vier Rollen in einer Bank (gemeint sind hier Verkauf, Zielgruppen-, Produkt- und Prozesssteuerung) mitarbeiten", so die Expertin. Und die Wahrnehmung der vier Rollenbilder im Projekt muss gewährleistet und von oben gewollt sein. Effiziente Steuerungstools setzen weiters voraus, dass es eine operationalisierte Geschäftsfeldstrategie gibt und sich die Entscheidungsträger auf eine überschaubare Menge an Parametern einigen. Steuerungssysteme sind Chefsache und der halbe Erfolg hängt vom Mut zum Weglassen ab", betont Althaler.

Gerade bei BI-Projekten ist die Rolle der IT nicht immer klar definiert, denn der Treiber des Projekts sollte eigentlich die Vorstandsebene sein. Die Rolle der IT-Abteilung ist oft unklar: "Die IT hat bankintern mehrere Kunden mit unterschiedlichen Anforderungen, die oft getrennt betreut und gelöst werden", meint dazu Amesberger, "es gibt aber meist keinen Auftrag, die Aufgaben konsolidiert zu lösen."

Viele Datentöpfe verderben den Brei

So werden bei vielen Bankinstituten aus den Daten der zahlreichen Datensilos unterschiedliche Sichten gebildet. Das betrifft vor allem die zwei wichtigen Bereiche der Risikobewertung und des Controllings und hat laut Amesberger zur Folge, dass die Vorstandsebene dann mit diesen zwei unterschiedlichen Sichtweisen konfrontiert wird, was aber nicht notgedrungen schlecht sein muss. Die Entscheidungsfindung - wenn nicht automatisch eine Sichtweise bevorzugt wird - wird dadurch aber komplexer und aufwändiger.

Damit eine Gesamtsicht im ganzen Unternehmen ermöglicht wird, müsste eigentlich nach dem Top-down-Prinzip schon von der Vorstandsebene die Zusammenführung bewirkt werden. "Das wäre wesentlich effektiver", so der Berater. Denn die unterschiedlichen Datensichten in den einzelnen Fachbereichen müssen aufgebaut und getrennt gepflegt werden. Und oft verstecken sich hinter den Kennzahlen mit gleichen Namen unterschiedliche Inhalte. "Da besteht momentan ein großer Konsolidierungsbedarf, der gerade jetzt bewältigt werden muss, da sonst viel Geld verloren geht", erläutert Amesberger. Die Technik selbst ist nicht das Problem. Die Steuerungssysteme sollten aber Risiko-Bereiche wie Markt, Kredit, Liquidität oder operatives Vorgehen abbilden können.

Eine Konsolidierung führt von der Idee her vorerst zu einem zentralen Data-Warehouse. "Es muss aber kein zentrales Unternehmens-Datawarehouse sein, das viel Geld kostet", betont der Experte. Eine Bank hat zahlreiche Anforderungen und viele Datensichten. Und mehrere Datamarts können beispielsweise auch virtuell vernetzt werden. Es geht eher darum, mehr Transparenz bei den Banken - beispielsweise im Bereich der Wertschöpfung - zu schaffen. "Banken sind eher ertragsorientiert, da wird oft weniger Wert darauf gelegt, wo Mehrwert generiert wird", so Amesberger.

Warum hat dann aber das Kreditrisikomanagement so extrem versagt? Ein Punkt könnte laut Amesberger die zu geringe Segmentation bzw. Spezialisierung der Banken sein. In Erfolgsrechnungen wurden Faktoren wie Kundenertrag pro Segment, Region oder Produkt zu wenig bewertet. Und die geringe Spezialisierung hatte auch zur Folge, dass zu wenig auf internes Wissen gesetzt wurde. Man hat sich gerne auf externe Quellen/Branchenanalysen verlassen. Bis vor kurzem haben Banken damit auch noch recht gut verdient und komfortabel gelebt, wodurch wenig hinterfragt wurde. Nun herrscht aber Leidensdruck. Und gerade jetzt besteht die Möglichkeit, wirklich intelligente BI-Systeme mit all den erforderlichen Organisationsänderungen einzuführen.