"E-Einkauf" am Beispiel von SynerTrade

"Wie erfolgreich eine angebotene Applikation ist, hängt in erster Linie von den Anforderungen des Kunden ab, bei dem die Applikation Anwendung finden soll", sagt Vanessa Heiling, Expertin für Sourcing und Procurement bei Capgemini Consulting in Wien.

Das Beratungsunternehmen hat in seiner Studie "SRM - Wie Unternehmen ihr eSourcing am besten aufstellen?" einige Lösungen unter die Lupe genommen. Sie basiert auf den Angaben der führenden SRM Solution Anbieter, die über den Grad der Abdeckung in folgenden Teilbereichen Auskunft erteilten.

Danach lässt sich der Prozess im Supplier Relationship Management (SRM) in sieben Subprozesse unterteilen: Project Management, Sourcing, Contract Management, Supplier Management, Katalogmanagement, Operational Procurement und Procurement Intelligence. "In unserer Studie kristallisierte sich heraus, dass die Anbieter mit Schwerpunkt auf Sourcing weniger die operativen Purchase to Pay Prozesse abdecken", gibt die Expertin zu bedenken.

Die Anbieter mit Fokus auf Purchase to Pay Prozesse jedoch bieten unter Umständen auch Funktionalitäten im Bereich Sourcing ab. Die Folge von Überlagerungen bei den Funktionalitäten sind häufig ungenutzte Teiloptionen, was unproduktive Folgekosten und einen erhöhten Pflegeaufwand nach sich ziehen kann.

Sammelsurium an Begiffen

Demzufolge erschwert das Sammelsurium an sich überlagernden Begrifflichkeiten für die Anwender die Orientierung. Ob ein Anbieter der geeignete für den Kunden sei, hänge davon ab, welcher der oben genannten Teilprozesse durch die Applikation abgedeckt werden solle, so Vanessa Heiling weiter. Wichtig dabei sei zu erkennen, welchen geschäftlichen Folgeerscheinungen die jeweilige Implementierung der Funktionalitäten auf die Organisation und auf die IT Landschaft zeitige.

Capgemini ist davon überzeugt, dass komplexe E-Procurement Projekte einen holistischen Ansatz verfolgen sollten und deshalb weit mehr darstellen als es die bloße technologische Implementierung suggeriere. In enger Zusammenarbeit mit den Kunden definieren und implementieren die Berater deshalb ein termingerechtes Prozess- und Change Management. "Von besonderer Relevanz ist es, globale Strategien und spezifische Standortfaktoren miteinander zu vereinen", sagt Vanessa Heiling.

Außerdem fokussieren sich die Unternehmen bei der Auswahl oft zu sehr auf den technischen Lösungspart. "Oftmals wird dem Kunden erst auf dem zweiten Blick sichtbar, welche Folgen eine solche Implementierung mit sich bringt", sagt Vanessa Heiling von Capgemini.

Klares Prozedere wichtig

Um das Vorgehen auf eine systematische Grundlage zu stellen, sollten die Verantwortlichen ein klares Prozedere für die Implementierung entwickeln. Zunächst gilt es, in der Strategiephase den Rahmen für die Lösung zu setzen. In der Designphase werden IT-Strukturen, Prozesse sowie Wert- und Mengenströme analysiert, Soll-Prozesse entwickelt und angepasst, sowie die dazu passenden Lösungsanbieter ausgewählt.

"In der Buildphase wird die technische Lösung entworfen, die in der letzten Phase getestet und optimiert wird, bevor sie live gesetzt wird", beschreibt Vanessa Heiling das Vorgehen. Damit der Zeitaufwand und die Projektkosten nicht aus dem Ruder laufen, sollte das Phasenmodell in ein stringentes Projektmanagement eingebettet sein, welches gewährleistet, das Projekt zu den im Business Case definierten Kosten im vorgesehenen Zeitrahmen zu realisieren.

"Neben der Vorgehensweise ist ein starkes Team der Schlüssel zum Erfolg", bilanziert die Expertin von Capgemini. Die Teamzusammensetzung sollte deshalb die Schlüsselspieler (Stakeholder) ausfindig machen und im Prozess widerspiegeln. Dies stelle sicher, den spezifischen funktionalen Anforderungen zu genügen und den nötigen Rückhalt für die Implementierung in der Organisation zu erhalten.

Neben dem projektbezogenen Change Management gilt es parallel dazu eine klar fokussierte Nutzungsstrategie als Instrument im laufenden Betrieb zu etablieren, um die breite Nutzung der Lösung zu gewährleisten. Diese sollte laut Auffassung von Capgemini nicht nur die Nutzung der E-Procurement Anwendung durch das Topmanagement widerspiegeln und aktiv kommunizieren, sondern auch konkrete Anweisungen festlegen, wie die Lösung für die Beschaffung von definierten Waren und Dienstleistungen zu verwenden sei.

Und schließlich sollte die Nutzung bzw. der Nutzungsgrad der Lösung als aktiver Bestandteil in die individuellen Zielvereinbarungen einfließen. Dazu gehört es nach Vanessa Heiling auch, konkrete Maßnahmen festzuschreiben, um die Verwendung der E-Procurement Lösung fortlaufend zu kontrollieren. "Wir empfehlen jedoch, die Nutzungsstrategie sehr sensibel und sukzessive in der Organisation zu implementieren", so die Expertin. In jedem Fall gelte es, die Voraussetzungen zur Einhaltung dieser Vorgaben vollständig zu erfüllen, um ein funktionierendes Gesamtsystem zu gewährleisten.

Auch zukünftig dürfte es beim E-Procurement bzw. E-Purchasing eine relative Koexistenz zwischen einer sowohl zentralen als auch einer dezentralen Beschaffungsstruktur geben. Weder das eine noch das andere Verfahren generiert für sich betrachtet finanzielle Einsparungen, falls die Lösung nicht sauber aufgesetzt ist. "Dies betrifft sowohl die Definition von Einsparungen im strategischen Sourcing durch Warengruppenstrategien, aber auch die Reduzierung von Prozesskosten durch Optimierung der Prozesse", fasst Vanessa Heiling zusammen.

Besonders in dezentralen Beschaffungsstrukturen mit möglicherweise völlig unterschiedlichen Beschaffungsstrategien und heterogenen Prozesslandschaften gelte es deshalb das Augenmerk auf die Optimierung und Harmonisierung der Beschaffungseinheiten zu richten. Dies müsse nicht zwangsweise durch eine Zentralisierung geschehen. Eine Verzahnung der strategischen Einkaufsbereiche kann nach Auffassung von Capgemini beispielsweise auch innerhalb einer Art Matrixorganisation wie dem Category Management realisiert werden.

"Die Optimierung der Prozesse sollte unserer Meinung jedoch im Projekt ein essentieller Baustein sein, auf dem die Entwicklung des Kernmodells aufsetzt", sagt Vanessa Heiling. Kaum zu empfehlen seien deshalb rein länderspezifische Insellösungen in einem System, in dem pro Land unterschiedliche Lieferanten für eine Kategorie existierten. Dies führe zwangsweise zu einem länderspezifischen Lieferantenportfolio, welches der Hebung von Synergieeffekten entgegenstehe.

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