Meine Kolumne über die Qualitäten guter Manager und guter Angestellter veranlaßten Michael Sullivan von Walt Disney Feature Animation, mich nach den Qualitäten eines guten Projektmanagements zu fragen.
"Man braucht gute Leute und gute Manager, aber ein Projekt existiert nicht in einem Vakuum", schrieb Sullivan, "es muß zur Strategie der Firma passen, muß neben Projekten anderer Abteilungen durchführbar sein und jemand muß sicherstellen, daß die einzelnen Projekte einander nicht zu sehr überlappen. Wie kann man feststellen, ob ein Projekt gut ist oder nicht, und wie hält man es im grünen Bereich?"
Zaubersprüche und magische Rezepte gibt es hier natürlich keine, aber ich habe ein paar Tips für die Auswahl und das Management von Projekten.
1.) Wählen Sie Ihre Projekte sorgfältig. Arbeiten Sie an Projekten, die groß genug sind, um den Aufwand wert zu sein und für die Ihre Qualifikation ausreicht. Sie sollten vorsichtig werden, wenn eine Firma mit einer besseren Kombination von Know-how am Markt bereits einen Vorsprung hat.
Machen Sie einen Zeitplan bis zur Fertigstellung. Gestalten Sie ihn realistisch, nicht willkürlich, aber lassen Sie ihn nicht zu weit in die Zukunft reichen. Bei Projekten über mehr als ein paar Jahren hinweg ist es sehr schwer, die Frische und Unmittelbarkeit zu erhalten.
2.) Behalten Sie die Kundenszenarien klar im Auge. In guten Projekten ist der Kunde für alle Beteiligten stets gegenwärtig. Wie wird der Kunde die Früchte Ihrer Arbeit verwenden? Warum wird es besser sein, als das, was er bisher hatte?
3.) Lassen Sie die Leute wissen, daß das Projekt wichtig ist. Wenn jeder begreift, daß sie an einer großen Sache beteiligt sind, trägt das viel zum allgemeinen Enthusiasmus und Teamgeist bei. Es hilft den Leuten, ihr Bestes zu geben und die Stärken anderer guter Leute zu nutzen.
4.) Halten Sie alle Beteiligten auf dem Laufenden und bei der Sache. Jeder sollte auch die Auflagen und Einschränkungen des Projekts verstehen. Wie schnell müssen wir es durchziehen? Was sind die Budgetgrenzen? Es ist ganz natürlich, daß die verschiedenen Leute verschiedene Hauptsorgen und Schwerpunkte haben, denn sie bringen ja verschiedene Spezialkenntnisse und Ansätze mit. Es sollte aber einen gemeinsamen Nenner und ein allen gemeinsames Verständnis des Projekts, der Fortschritte und der Hindernisse geben.
5.) Arbeiten Sie interdisziplinär. In gut gemanagten Projekten nehmen häufig Vertreter fachfremder Gebiete oder anderer Schwesterorganisationen an Meetings teil. Es ist auch leichter, den Status des Projekts zu erkennen, wenn alle da sind und sprechen. Meetings brauchen und sollten nicht vollständig durch physische Anwesenheit abgewickelt werden. Elektronische Post erleichtert es den Managern, jeden Beteiligten auf dem Laufenden zu halten und Statusberichte zu erhalten und Beschreibungen und die bezifferbaren Auswertungen zu verbreiten. Wirklich gute Manager suchen sich auch eine Meßlatte wie etwa ein Konkurrenzprodukt und drillen ihre Leute regelrecht mit Neuigkeiten darüber, wie das in Entwicklung befindliche Produkt sich im Vergleich dazu ausnimmt. Einer der wichtigsten Statusberichte ist der abschließende. Die Mitwirkenden sollten zusammenkommen, um eine "Post Mortem"-Besprechung abzuhalten. Diese Praxis hilft der Firma, aus der Erfahrung zu lernen.
6.) Verlieren Sie nicht den Kontakt zum Fortschritt und der Moral der Truppe. E-Mail erleichtert Erhebungen darüber enorm. Hat jeder den Eindruck, daß alle an einem Strang ziehen? Für wie sonnig halten sie die Aussichten? Sie können auch indirekte Hinweise über die Stimmung im Team erhalten, wenn Sie sich die Personalfluktuation ansehen. Ein allgemeiner Exodus signalisiert Probleme.
7.) Verbreiten Sie auch die schlechten Nachrichten. Wenn Teile des Projekts nicht so gut laufen, muß es die Bereitschaft geben, die Neuigkeit unter die Leute zu bringen und jeden zum Handeln zu veranlassen. Probleme sind unausweichlich, das Versagen beim Erkennen und Behandeln der Probleme nicht.
8.) Präzisieren Sie Kompromisse und treffen Sie Entscheidungen darüber rasch. Man will während eines Projekts natürlich so wenig Risken wie möglich eingehen, aber man will auch keine zu starren Vorgaben. Es ist wichtig, auf neue Entwicklungen am Markt oder neue Forderungen von Kunden sehr schnell zu reagieren. Der Trick hier ist, den Entscheidungsprozeß straff zu halten und bei Kompromissen auf ausdrückliche Zustimmung unter allen Beteiligten zu bestehen. Viel zu oft kommt es vor, daß das Management die Forderung nach Zugeständnissen nicht anerkennt. In der Welt der Software beispielsweise, kann das Management erklären: "Wir wollen das Produkt mit allen nur erdenklichen Leistungsmerkmalen und sehr kompakt und morgen fertig haben". Das Management erkennt dann eben nicht, daß Kompromisse notwendig sind. Manche Projektleiter mit unrealistischen Forderungen hetzen ihre Leute in einen großen Schlamassel. Das macht die Entscheidungsprozesse schwammig und behindert so das Projekt. Wenn die Kompromisse aber klar umrissen und ihre Notwendigkeit von Anfang feststeht, können sich die Entscheidungsträger auf das Abwägen der möglichen und unmöglichen Zielsetzungen konzentrieren.
9. Geben Sie auf, wenn nichts mehr zu machen ist. Es gibt Projekte, die bei Beginn nach einer guten Idee aussehen, sich dann aber nach und nach als nicht weiter durchführbar herausstellen. Die Entscheidung, das Projekt einzustellen, kann auf der Grundlage scharf umrissener Ziele und genauer Beobachtung der Fortschritte viel leichter getroffen werden. Das ist sehr wichtig, denn man will natürlich nicht voreilig alles hinschmeißen und seine Kunden hängen lassen, aber auch nicht zu lange in einen hoffnungslosen Fall investieren.
Von außerhalb betrachtet sieht es oft so aus, als würden manche Firmen immer alles richtig machen. Sie verdanken ihren Erfolg aber teilweise ihrer Bereitschaft, auf ihre Kunden zu hören und ihre Schwerpunkte nach den Marktgegebenheiten zu verändern. Wenn Sie ein riskantes Projekt in Erwägung ziehen oder bereits dazu gedrängt sind, versuchen Sie, Leute anzuheuern, die auch an anderen Positionen Ihrer Organisation Nutzen stiften können. Auf diese Weise können Sie Teilnehmer an einem Flop an andere Stellen rücken, wo sie produktiv werden können.
10. Schließlich sollten Sie einen Sinn für gesunden Wettbewerb entwickeln. Sowohl Leistung als auch Zufriedenheit steigt, wenn es so etwas wie Begeisterung für Wettbewerb gibt. Sie brauchen es nicht gleich zu übertreiben, aber die Erfolgsaussichten sind höher, wenn alle Teilnehmer bewußt versuchen, mehr als die Mitbewerber oder auch mehr als in einem vorhergehenden Unternehmen zu schaffen.
Übersetzt aus dem Amerikanischen von Reinhard Gantar
